- Declaración de la visión y declaración de la misión
- Objetivos generales, objetivos específicos, estrategias, tácticas y su interrelación
- Necesidad de que las organizaciones modifiquen los objetivos e innoven en respuesta a los cambios en los entornos interno y externo.
- Objetivos éticos y responsabilidad social de la empresa
- Razones por las que las organizaciones establecen objetivos éticos e impacto de su implementación
- Evolución del papel y la naturaleza de la responsabilidad social de la empresa
- Análisis FODA de una organización dada
- Matriz de Ansoff de distintas estrategias de crecimiento de una organización dada
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
- Explicar la importancia de
los objetivos en la gestión de una organización.
- Explicar el propósito de
las declaraciones de misión y de visión de la empresa.
- Analizar la función de las
declaraciones de misión y de visión en una organización.
- Distinguir entre los
objetivos, las estrategias y las tácticas, y discutir cómo se relacionan
entre sí.
- Examinar las razones por las
que las organizaciones consideran establecer objetivos éticos.
- Analizar las ventajas y
desventajas de establecer objetivos éticos.
- Discutir el impacto de la
implementación de objetivos éticos.
- Explicar los puntos de vista
diferentes que pueden adoptar las empresas con respecto a su
responsabilidad social en un contexto internacional.
- Analizar el valor de las
auditorías sociales y ambientales para los diversos grupos de interés.
Misión:
Declaración
de la meta nuclear de la empresa, escrita de forma que motive a los empleados y
estimule el interés de los grupos externos.
Visión:
Declaración
de lo que a la organización le gustaría alcanzar o lograr en el largo plazo.
Ejemplo de Misión y Visión de la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador
MISIÓN:
Formar profesionales
Psicólogos competitivos con amplio sentido humanista, excelencia académica,
técnica y científica, promover el desarrollo psíquico individual y social de la
población Ecuatoriana y Latinoamericana
VISIÓN:
Facultad líder a nivel
nacional e internacional en la formación de Psicólogos competitivos en las
políticas de cambio y en la actualización científica, técnica y humanista,
consolidada en sus relaciones interinstitucionales y en los recursos humanos
altamente capacitados
OBJETIVOS
Los
objetivos ayudan a dirigir, controlar, motivar y revisar el éxito de las
actividades de la empresa.
Para la consecución exitosa de los objetivos, debe de haber una estrategia apropiada o un plan de acción que asegure que los recursos estén debidamente dirigidos hacia la meta final. Esta estrategia debe de ser constantemente revisada para establecer si la empresa esta enfocada en alcanzar los objetivos.
Los objetivos y las estrategias de la organización se adaptan a los cambios por lo que regularmente se van modificando en el tiempo
Para la consecución exitosa de los objetivos, debe de haber una estrategia apropiada o un plan de acción que asegure que los recursos estén debidamente dirigidos hacia la meta final. Esta estrategia debe de ser constantemente revisada para establecer si la empresa esta enfocada en alcanzar los objetivos.
Los objetivos y las estrategias de la organización se adaptan a los cambios por lo que regularmente se van modificando en el tiempo
CARACTERÍSTICAS S.M.A.R.T.
S
Específicos
M Medibles
A Alcanzables
R Relevantes
T Temporizados
M Medibles
A Alcanzables
R Relevantes
T Temporizados
Los
objetivos más efectivos se expresan en términos S.M.A.R.T.
1.3-Obj 2
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Ejemplos de Objetivos Corporativos
Factores
determinantes de los Objetivos Corporativos
Confusión frecuente:
Aim-meta
vs goal-meta. En español aim y goal se traducen como meta.
Jerarquía: visión, misión, objetivos generales, metas-aims, objetivos específicos, metas-goal. Para alcanzar los objetivos se plantean estrategias y para lograr la consecución de las metas-goal se estipulan tácticas.
Jerarquía: visión, misión, objetivos generales, metas-aims, objetivos específicos, metas-goal. Para alcanzar los objetivos se plantean estrategias y para lograr la consecución de las metas-goal se estipulan tácticas.
Objetivos Corporativos o
Estratégicos
La misión
y las metas de la empresa tienen el mismo problema, les falta detalles para las
decisiones operacionales y pocas veces se expresan en términos cuantitativos.
Los objetivos corporativos o estratégicos son mucho más específicos. Se basan en la misión y las metas, pero se expresan en términos que proveen una guía más clara para las acciones y estrategias administrativas.
Los objetivos corporativos o estratégicos son mucho más específicos. Se basan en la misión y las metas, pero se expresan en términos que proveen una guía más clara para las acciones y estrategias administrativas.
Definición
Objetivos
corporativos o estratégicos: metas importantes ampliamente definidas que la empresa debe alcanzar
para lograr la meta general
Ejemplos de Objetivos Corporativos
Factores
determinantes de los Objetivos Corporativos
OBJETIVOS OPERACIONALES O
TÁCTICOS
Los
objetivos corporativos se relacionan con toda la organización, necesitan ser
separados en tácticas específicas u objetivos operacionales para cada división
por separado.
Los objetivos operacionales o tácticos: metas a corto o mediano plazo que deben ser alcanzadas para que la organización logre sus objetivos corporativos.
Los objetivos operacionales de las divisiones son establecidos por los gerentes para asegurar:
Los objetivos operacionales o tácticos: metas a corto o mediano plazo que deben ser alcanzadas para que la organización logre sus objetivos corporativos.
Los objetivos operacionales de las divisiones son establecidos por los gerentes para asegurar:
- la coordinación entre todas
las divisiones.
- consistencia con los
objetivos corporativos
- proveer los recursos
adecuados.
Responsabilidad Social Empresarial RSE
RSE hace referencia a las consideraciones éticas y
asuntos ambientales relacionados con la actividad de la empresa. Una
empresa que adopta RSE normalmente actúa moralmente con relación a los
diferentes grupos de interés.
Beneficios de RSE
- Mejora la imagen de la
empresa. Esto puede representar una ventaja competitiva.
- Atrae mejores y más
motivados empleados.
- Mejoran las relaciones con
los grupos de interés por la buena voluntad de los accionistas.
- Se evita la mala publicidad
y la actividad de presión de grupos.
- Más probabilidades de
generar utilidades a futuro.
1.6-Plan Organizacional
PLAN DE NEGOCIO
Reporte detallado que establece como la empresa
planea alcanzar sus metas y objetivos.
QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS Y CUÁL ES SU UTILIDAD
Un plan de
negocios (también conocido como proyecto de negocio o plan de empresa) es un
documento en donde se describe y explica un negocio que se va a realizar, así
como diferentes aspectos relacionados con éste, tales como sus objetivos, las
estrategias que se van a utilizar para alcanzar dichos objetivos, el proceso
productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada.
Se suele
pensar que elaborar un plan de negocios es una tarea compleja para la cual es
necesario recopilar abundante información y hacer una exhaustiva investigación;
pero lo cierto es que se trata de una tarea que cualquiera que tenga bien en
claro los objetivos que quiere alcanzar con el plan y conozca su estructura,
puede realizar.
Para elaborar
un plan de negocios no existe una estructura definida, sino que podemos adoptar
la que mejor creamos conveniente de acuerdo a los objetivos que queramos
alcanzar con el plan, pero siempre asegurándonos de que ésta le de orden y lo
haga fácilmente entendible para cualquiera que lo lea.
Una estructura común que
incluye todas las partes que debería tener un plan de negocios, es la
siguiente:
·
Resumen ejecutivo: el resumen
ejecutivo es un resumen de las demás partes del plan de negocios, que incluye
una breve descripción del negocio, las razones que justifican su puesta en
marcha, el equipo de trabajo, la inversión requerida y la rentabilidad del
proyecto.
·
Definición del negocio: en la
definición del negocio se describe el negocio y los productos o servicios que
se van a ofrecer, los objetivos del negocio y las estrategias que permitirán
alcanzar dichos objetivos, y se indican los datos básicos del negocio, tales
como el nombre y la ubicación.
·
Estudio de mercado: en el estudio
de mercado se describen las principales características del público objetivo y
la futura competencia, y se desarrolla el pronóstico de la demanda y el plan de
comercialización.
·
Estudio técnico: en el estudio
técnico se describen los requerimientos físicos necesarios para el
funcionamiento del negocio, el proceso productivo, la infraestructura y el
tamaño del local, la capacidad de producción y la disposición de planta.
·
Organización: en la
organización se describe la estructura jurídica y orgánica del negocio, las
áreas o departamentos, los cargos y funciones, el requerimiento de personal,
los gastos de personal y los sistemas de información.
·
Estudio de la inversión y
financiamiento:
en esta parte se señala la inversión que se va a requerir para poner en marcha
el negocio y hacerlo funcionar durante el primer ciclo productivo, y el
financiamiento externo que se va a buscar si fuera el caso.
·
Estudio de los ingresos y
egresos:
en esta parte se desarrollan las proyecciones de los ingresos y egresos del
negocio, incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo
de caja proyectado, y el presupuesto operativo o estado de ganancias y pérdidas
proyectado.
·
Evaluación del proyecto: por último, en
esta parte se desarrolla la evaluación financiera del futuro negocio, la cual
incluye el cálculo del periodo de recuperación de la inversión y los resultados
de los indicadores de rentabilidad utilizados.
Se suele
pensar que un plan de negocios solo se elabora al momento de iniciar un nuevo
negocio; pero lo cierto es que éste también se suele elaborar cuando ya se
cuenta con un negocio en marcha y, por ejemplo, se va a lanzar un nuevo
producto al mercado, incursionar en un nuevo mercado, o ingresar a un nuevo
rubro de negocio.
Se suele
pensar también que un plan de negocios es algo que solo le compete a las
grandes empresas; pero lo cierto es que sin importar que se trate de un negocio
grande o pequeño, el desarrollo de un plan de negocios es una etapa por la que
todo emprendedor debe pasar al momento de iniciarlo, sobre todo hoy en día, en
donde debido a la gran competencia existente, las posibilidades de sacar
adelante un nuevo negocio no son muy favorables.
Las razones
por las que es importante elaborar siempre un plan de negocios, son básicamente
tres:
Razones
de administración
Un plan de
negocios sirve como guía para poner en marcha y posteriormente administrar un
negocio, al fungir de instrumento de planeación, organización, coordinación y
control y evaluación.
Éste sirve
principalmente como instrumento de planeación ya que nos permite planificar el
uso de recursos, estrategias y cursos de acción o pasos a seguir, y así ser más
eficientes en la puesta en marcha y posterior gestión del negocio, reducir la
incertidumbre y minimizar el riesgo.
Pero también
sirve como instrumento de organización ya que nos permite, entre otras cosas,
determinar quiénes serán los encargados de realizar las actividades necesarias
para la implementación y administración del negocio, como instrumento de
coordinación ya que nos ayuda a coordinar dichas actividades, y como
instrumento de control y evaluación ya que nos permite comparar los resultados
obtenidos con los planificados.
Razones
de viabilidad
Un plan de
negocios permite también comprobar la viabilidad o factibilidad de un negocio;
es decir, saber si éste se puede llevar a cabo o es necesario buscar nuevas
ideas.
Por ejemplo, a
través del estudio del mercado, nos permite saber si el producto o servicio que
se va a ofrecer tendrá o no una buena aceptación en los consumidores, o si
contamos con los recursos y la capacidad necesarios para poder hacer frente a
la competencia existente.
Asimismo, a
través del cálculo de la inversión y la proyección de los ingresos y egresos,
nos permite conocer la rentabilidad del futuro negocio, y así saber, además de
si el negocio es o no viable, si es lo suficientemente atractivo en términos de
rentabilidad como para que se lleve a cabo o es mejor buscar otras
alternativas.
Razones
de financiamiento
Por último, un
buen plan de negocios permite demostrar a terceros la viabilidad de un negocio
y lo atractivo de éste y, por tanto, ayuda a conseguir financiamiento.
Por ejemplo,
en caso de querer obtener un préstamo, nos permite demostrar ante un banco,
entidad financiera o prestamista (incluyendo familiares y amigos que duden de
prestarnos dinero) que nuestro negocio será rentable y que seremos capaces de
pagar la deuda contraída oportunamente, y así poder convencerlos de que nos lo
otorguen.
O, en caso de
buscar un inversionista o un socio para nuestro negocio, nos permite demostrar
lo atractivo de nuestra idea, la seriedad de nuestro proyecto y la rentabilidad
del futuro negocio, y así poder convencerlos de que inviertan o se asocien con
nosotros.
CONSEJOS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE NEGOCIOS
A pesar de las ventajas que ofrece un plan de negocios tales como permitir conocer la
viabilidad de un negocio, servir de guía para implementarlo y gestionarlo, y
ayudar a demostrar su atractivo a terceros, muchos emprendedores suelen obviar
el desarrollo de uno en sus emprendimientos debido a que lo consideran una
tarea difícil de realizar.
Pero para que
este no sea tu caso y no dejes de aprovechar todas las ventajas que conlleva,
te presentamos a continuación 8 consejos que te ayudarán a desarrollar
fácilmente un plan de negocios:
Usa
otros planes de negocios como referencia
Usar otros
planes de negocios como referencia para desarrollar uno, especialmente que
traten sobre el negocio que se va a realizar, es lo primero que se puede hacer
para simplificar su redacción y ahorrar tiempo.
En vez de hacer tu plan de negocios desde cero, busca
otros planes ya hechos, especialmente que traten sobre el negocio que quieres
realizar, por ejemplo, en centros de apoyo a emprendedores, universidades e
Internet (puedes encontrar un modelo de plan de negocios en nuestro artículo: estructura y modelo de un plan
de negocios), analiza sus estructuras y contenido, selecciona los
mejores, y utilízalos como referencia o base para desarrollar el tuyo.
Ten
en cuenta los objetivos
Tener en
cuenta los objetivos de un plan de negocios al momento de su desarrollo es otra
forma de hacer más fácil este y ahorrar tiempo, pero además permite lograr un
plan con más probabilidades de conseguir dichos objetivos.
Desarrolla tu
plan de negocios teniendo en cuenta y de acuerdo a sus objetivos; por ejemplo,
si el principal objetivo de tu plan es el de evaluar la factibilidad del
lanzamiento de un nuevo producto, evita explicar en demasía el funcionamiento
de este y dale mayor énfasis al estudio del mercado; y si el principal objetivo
es el de conseguir financiamiento, evita explicar en demasía cuestiones
técnicas y dale mayor énfasis a la evaluación financiera y a la descripción de
tu equipo ejecutivo.
Ten
en cuenta la audiencia
Tener en cuenta
la audiencia de un plan de negocios (las personas a quienes irá dirigido) al
momento de su desarrollo también es una forma de simplificar este, ahorrar
tiempo y lograr un plan efectivo.
Desarrolla tu
plan de negocios teniendo en cuenta y de acuerdo a su audiencia; por ejemplo,
si tu plan va dirigido a entidades de crédito enfócate en la oportunidad del
negocio y en las proyecciones de ingresos y egresos; y si va dirigido a
inversionistas enfócate también en la oportunidad del negocio pero ten en cuenta
que para estos antes que las proyecciones más importante es el retorno de la
inversión y, por tanto, enfócate en este.
Empieza
por las partes más fáciles
Desarrollar un
plan de negocios empezando por las partes o secciones más fáciles hace que su
redacción sea más sencilla ya que evita la frustración que podría haber al
redactar un plan en orden y sentir que uno no puede avanzar a la siguiente
parte hasta haber acabado una.
Para
desarrollar tu plan de negocios en primer lugar determina la estructura que tendrá
de acuerdo a sus objetivos y a su audiencia, luego escribe los títulos y
subtítulos de cada parte, y luego ve desarrollando cada una de estas empezando
por aquellas que se te hagan más fáciles de redactar o, en todo caso, por
aquellas de las cuales dispones por el momento más información, y sin necesidad
de culminar una parte para poder pasar a la siguiente.
Haz
un plan de negocios de pocas páginas
Un plan de
negocios de pocas páginas no solo es más fácil de desarrollar, sino también es
un plan con más probabilidades de ser leído, ya que hoy en día en donde el
tiempo es escaso son muy pocas las personas interesadas en leer planes
extensos.
Haz un plan de
negocios con suficiente información como para explicar el negocio que se va a
realizar y sustentar todo lo afirmado, pero sin abarcar demasiadas páginas.
Para ello, además de tener en cuenta sus objetivos y su audiencia al momento de
su desarrollo, recuerda también su objetivo principal que es el de señalar una
idea de negocio, cómo se va a convertir dicha idea en un negocio y cómo se va a
mantener dicho negocio por un determinado periodo de tiempo.
Utiliza
imágenes y gráficos
El uso de
imágenes y gráficos no solo hace más llevadero el desarrollo de un plan de
negocios, sino que también permite describir o explicar mejor los elementos que
lo conforman, además de hacerlo más atractivo para el lector.
Utiliza
imágenes y gráficos durante todo tu plan de negocios; por ejemplo, utiliza
imágenes de los productos o servicios que vas a ofrecer, flujogramas con el proceso
o los procesos del negocio, organigramas con las áreas o departamentos que lo
conformarán, y planos con la ubicación del local en donde operará o con la
disposición de los elementos de este.
No
dudes en pedir ayuda
Por más que
uno tenga experiencia en el desarrollo de planes de negocios o por más que
conozca todas las particularidades de su negocio, un poco de ayuda para
desarrollar uno siempre será una forma de simplificar su redacción y ahorrar
tiempo y esfuerzo.
Ya sea que
tengas o no experiencia en el desarrollo de planes de negocios o conozcas o no
todas las particularidades de tu negocio nunca dudes en pedir ayuda para el
desarrollo de tu plan si lo consideras necesario, la cual no necesariamente
tendría que venir de asesores profesionales, sino simplemente de amigos o
conocidos que hayan desarrollado uno antes o que tengan experiencia en el tipo
de negocio que quieres realizar.
Recuerda
que un plan de negocios es un documento flexible
Finalmente,
recordar al momento de su desarrollo que un plan de negocios es un documento
flexible que puede y debe ser actualizado constantemente, hace más fácil su
redacción ya que le quita a uno la presión por querer hacer un plan perfecto o
definitivo.
Esfuérzate por
hacer un plan de negocios formal, revísalo bien varias veces, cuida bien que no
tenga errores ortográficos que podrían restarle seriedad, pero evita el deseo
por hacer un plan perfecto o definitivo, recordando que un plan de negocios,
sobre todo en el mundo cambiante de hoy, no es un documento escrito en piedra
sino uno flexible que puede y debe ser actualizado constantemente agregándole,
quitándole o corrigiéndole información.
PASO A PASO DEL PLAN DE NEGOCIOS
Elaborar un plan de negocios es
una etapa por la que todos debemos pasar al momento de iniciar un negocio.
Éste nos permite comprobar la
factibilidad del negocio (y así ahorrar tiempo y dinero en caso de que no sea
factible), nos sirve de guía para ponerlo en marcha y posteriormente
administrarlo (y así ser más eficientes, reducir la incertidumbre y minimizar
el riesgo) y, en caso de buscar financiamiento, nos permite demostrar lo
atractivo de nuestra idea y que seremos capaces de pagar la deuda
oportunamente.
Elaborar un plan de negocios no
es una tarea sencilla que se pueda realizar de un momento a otro, sino una que
requiere tiempo y dedicación, toda vez que un plan de negocios cuenta con
varias partes y requiere abundante información, pudiendo para ello ser
necesario la realización de una o varias investigaciones previas que permitan
obtenerla.
Sin embargo, tampoco se trata de
una tarea compleja para la cual sea necesario haber leído previamente varios
libros que nos digan cómo hacerla, o redactar más de 200 páginas que
probablemente nadie leerá, sino una que cualquier persona puede realizar
siempre y cuando conozca bien su proyecto o negocio, y sepa los pasos
necesarios.
La siguiente es una guía completa
que te mostrará paso por paso cómo elaborar un plan de negocios a través del
desarrollo de cada una de sus partes.
1.
La portada y la tabla de contenido
La portada es la cubierta y
primera página del plan de negocios. Ésta debería incluir el nombre del
proyecto o negocio, el nombre de su autor o de sus autores, el año en que ha
sido redactado y el logotipo del negocio en caso de poseer uno. La portada es
lo primero que ve el lector de un plan de negocios, por lo que debemos
asegurarnos de darle un aspecto profesional y así causar en él una buena
primera impresión.
Mientras que la tabla de
contenido o índice es una lista con las partes o secciones del plan de negocios
y siguiente página del mismo. Ésta tiene como objetivo permitirle saber al
lector qué es lo que va a encontrar en el plan, así como encontrar rápidamente
la parte o sección que desee leer.
2.
El resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo es un
resumen de los puntos más importantes de las demás partes del plan de negocios,
por lo que a pesar de ir al principio de éste, debe ser elaborado después de
haber culminado las demás partes.
El objetivo del resumen ejecutivo
es que el lector tenga una visión general y sucinta del plan de negocios, pueda
comprender en una sola lectura en qué consiste el negocio, y se genere interés
en él por el proyecto y por profundizar en la lectura de las demás partes del
plan.
Es por ello que el resumen
ejecutivo debe ser efectivamente un resumen (lo recomendable es que no abarque
más de tres páginas), debe ser capaz de explicar claramente en qué consiste el
negocio por más complejo que éste sea, y debe ser capaz de generar interés por
el proyecto e invitar a la lectura (por ejemplo, utilizando un lenguaje
positivo, resaltando los factores que permitirán la viabilidad y sostenibilidad
del proyecto, no abarcando muchas páginas, etc.).
La parte o sección del resumen
ejecutivo debería incluir los siguientes elementos:
·
Los datos básicos del negocio: el nombre del
proyecto o negocio, su ubicación, el tipo de empresa, etc.
·
La descripción del negocio: una breve
descripción del negocio y del producto o servicio que se va a ofrecer.
·
Las características
diferenciadoras:
las características del negocio, producto o servicio que nos van a permitir
diferenciarnos o distinguirnos de la competencia.
·
Las ventajas competitivas: los aspectos
que nos van a permitir tener cierta ventaja ante los demás competidores.
·
La visión y la misión: la misión y la
visión del negocio.
·
Las razones que justifican la
puesta en marcha del negocio: las razones por las que se ha
encontrado atractiva la idea de negocio o por las que se piensa que tendrá
éxito.
·
Los objetivos del negocio: los
principales objetivos que se buscarán alcanzar una vez puesto en marcha el
negocio.
·
Las estrategias del negocio: las
principales estrategias que se utilizarán para alcanzar los objetivos.
·
El equipo de trabajo: las personas
que llevarán a cabo el proyecto y que posteriormente administrarán el negocio.
·
La inversión requerida: la inversión
del proyecto, el monto con el que ya se dispone y el monto que se va a
requerir.
·
La rentabilidad del proyecto: los resultados
de los indicadores de rentabilidad utilizados.
·
El impacto ambiental del
proyecto:
un resumen del impacto ambiental del negocio que incluya cómo se disminuirá o
controlará.
·
Las conclusiones del proyecto: las
conclusiones a las que se ha llegado una vez culminado el desarrollo del plan
de negocios.
Al momento de escribir el resumen
ejecutivo debemos tener en cuenta los objetivos del mismo, y que muchas veces
el lector de un plan de negocios (por ejemplo, un potencial financista o
inversionista), solo decide leer esta parte para tomar una decisión, por lo que
debemos prestar especial atención en su elaboración.
3.
La definición del negocio
Luego del resumen ejecutivo, la
siguiente parte o sección del plan de negocios es la definición del negocio.
Ésta describe el negocio que se va a realizar, así como aspectos básicos relacionados
con éste, tales como las razones que justifican su puesta en marcha.
El objetivo de la definición del
negocio es que el lector comprenda en qué consiste el negocio que se va a
realizar, y conozca las razones por las que se considera que éste tendrá éxito.
La parte o sección de la
definición del negocio debería incluir los siguientes elementos:
Los
datos básicos del negocio
El nombre del proyecto o negocio y otros datos básicos tales como la
ubicación del negocio, el tipo de empresa bajo
el cual será constituido legalmente (E.I.R.L., S.C., S.A., etc.), y el tipo de
actividad económica al que se dedicará (producción, comercialización o
prestación de servicios).
La
descripción del negocio
Una descripción del negocio que
se va a realizar así como del producto o servicio que se va a ofrecer (en qué
consiste el negocio, cuál será el producto o servicio que se va a ofrecer,
cuáles serán sus principales características o beneficios, etc.).
Las
características diferenciadoras
Las características con las que va
a contar el negocio, producto o servicio, y que nos van a permitir
diferenciarnos o distinguirnos de la competencia.
Ejemplos de características diferenciadoras podrían ser un atributo especial en el
producto, precios bajos, una buena atención al cliente, etc.
Las
ventajas competitivas
Los aspectos que nos van a
permitir tener cierta ventaja ante los demás competidores.
Ejemplos de ventajas competitivas podrían
ser un sistema de distribución ya establecido, una buena localización, la
asociación con un proveedor, etc.
El
mercado objetivo
El mercado objetivo al cual nos
vamos a dirigir, las principales características del consumidor que lo
conforma, y las razones por las que hemos elegido dicho mercado.
Para elegir el mercado objetivo podría ser necesario realizar
previamente una segmentación de mercado que
nos ayude con dicha tarea.
La
visión y la misión
La visión (hacia
dónde se dirige en el largo plazo) y la misión (su
propósito o razón de ser) del futuro negocio.
Las
razones que justifican la puesta en marcha del negocio
Las razones por las que se ha
encontrado atractiva la idea de negocio o por las que se considera que el
proyecto tendrá éxito.
Ejemplos de estas razones podrían
ser una necesidad insatisfecha o un problema no resuelto en los consumidores,
un mercado en crecimiento, una ventaja competitiva que tengamos y que queramos
aprovechar, etc.
Los
objetivos del negocio
Los objetivos del negocio, tanto generales como específicos,
que se buscarán alcanzar una vez puesto en marcha.
Ejemplos de objetivos generales
podrían ser ser la empresa líder en el mercado, ser una marca reconocida en el
mercado, etc., mientras que ejemplos de objetivos específicos podrían ser
aumentar las ventas en un 20% para el segundo semestre, lograr una
participación de mercado del 15% antes de finalizar el primer año, etc.
Las
estrategias del negocio
Las principales estrategias del negocio que
se utilizarán y que permitirán alcanzar los objetivos propuestos.
Ejemplos de estrategias podrían
ser contar con insumos de primera calidad, tener puntos de venta ubicados
estratégicamente, hacer uso de artículos de merchandising, etc.
4.
El estudio de mercado
El estudio de mercado describe
aspectos relacionados con el mercado, tales como la industria a la cual va a
pertenecer el negocio, el mercado objetivo al cual se va dirigir, y la
competencia que va tener.
El objetivo del estudio de
mercado es el de mostrar al lector información relevante procedente del mercado
y señalar cómo se va a aprovechar dicha información, y así demostrar en gran
medida la factibilidad del negocio.
La parte o sección del estudio de
mercado debería incluir los siguientes elementos:
El
análisis de la industria
El análisis de la industria
describe la industria o sector en la cual se va a ubicar el negocio, incluyendo
sus antecedentes y cómo ha ido evolucionado a través del tiempo.
En este punto podríamos señalar,
por ejemplo, el tamaño de la industria, nuestra posición dentro de ésta, sus
actores principales, las ventas pasadas, actuales y futuras, las perspectivas
de crecimiento, las tendencias, etc.
Para obtener esta información
podríamos acudir a diversas fuentes tales como Internet, publicaciones y
revistas de negocios, u oficinas de gobierno en donde podamos obtener informes,
estadísticas, tendencias, etc.
El
análisis del mercado objetivo
El análisis del mercado objetivo es la parte más importante del estudio
de mercado. Éste describe el mercado objetivo al cual se va a dirigir el
negocio (para elegirlo podría ser necesario realizar previamente una segmentación de mercado que nos ayude con dicha tarea).
En este punto podríamos señalar,
por ejemplo, cuáles son los gustos, preferencias y deseos del consumidor que lo
conforma, dónde compra, cuándo compra, cada cuánto tiempo compra, cuánto gasta
en promedio, cuáles son sus hábitos de consumo, sus costumbres, sus actitudes,
etc.
Para obtener esta información lo usual es acudir directamente al
consumidor y hacerle una encuesta en
donde se le formulen preguntas tales como:
·
¿utiliza
usted este tipo de producto?
·
¿cuáles
son sus modelos favoritos?
·
¿qué
características le agregaría o cambiaría?
·
¿dónde
lo suele comprar?
Otra forma común de obtener
información de los consumidores es acudir a los lugares en donde éstos suelen
adquirir el producto o servicio que se va a ofrecer, y observar sus
comportamientos, por ejemplo, los modelos que más demandan, las preguntas u
objeciones que les suelen hacer a los vendedores, etc.
El
análisis de la competencia
El análisis de la competencia describe los futuros competidores del
negocio, tanto directos (empresas que producen o venden productos o servicios
similares al que se va a ofrecer) como indirectos (empresas que producen o
venden productos o servicios sustitutos al que se va a ofrecer).
En este punto podríamos señalar,
por ejemplo, cuántos son, cuáles son los principales, dónde están ubicados,
cuál es su experiencia, cuál es su capacidad, qué materiales o insumos usan
para sus productos, cuáles son sus precios, cuáles son sus puntos de venta, qué
medios publicitarios utilizan, cuáles son sus fortalezas y debilidades, etc.
Para obtener esta información lo
usual es acudir a los lugares en donde los competidores están ubicados y
observar los productos o servicios que ofrecen, sus precios, sus estrategias
publicitarias, etc., o visitar sus locales y observar los productos o servicios
que más venden, sus procesos, la atención que le brindan a los consumidores,
etc.
El
pronóstico de la demanda
El pronóstico de la demanda o
pronóstico de ventas es una estimación de las ventas del futuro negocio para el
periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios.
El pronóstico de la demanda se
obtiene a través del análisis de la industria, el análisis del mercado
objetivo, y el análisis de la competencia.
Por ejemplo, al momento de hacer
el análisis del mercado objetivo podríamos procurar descifrar qué tan dispuesto
está el consumidor que lo conforma en adquirir nuestro producto o servicio,
incluyendo en el cuestionario de nuestra encuesta preguntas tales como:
·
¿estaría
dispuesto a probar este nuevo producto?
·
¿cuánto
estaría dispuesto a pagar por él?
·
¿cuánto
es lo que suele pagar por productos similares?
·
¿cada
cuánto tiempo adquiere productos similares?
O, al momento de hacer el
análisis de la competencia, podríamos procurar calcular el promedio de clientes
que tienen al día los que serán nuestros principales competidores, así como el
promedio de consumo que dichos clientes suelen realizar.
El pronóstico de la demanda nos
servirá posteriormente para elaborar el presupuesto de ventas (en la parte del
estudio de los ingresos y egresos), por lo que debemos procurar hacerlo lo más
acertado posible.
El
plan de marketing
El plan de marketing o plan de comercialización señala las
principales estrategias de marketing o
estrategias comerciales que se utilizarán para atender el mercado objetivo.
Las estrategias de marketing
suelen dividirse en estrategias para los cuatro elementos que conforman la
mezcla marketing (producto, precio, plaza y promoción).
Ejemplos de estrategias de
marketing podrían ser:
·
Producto: las
características innovadoras que tendrá el producto, los servicios que incluirá,
etc.
·
Precio: el precio de
introducción que tendrá el producto y el precio que tendrá una vez que haya
aumentado la demanda, los tipos de descuento que se utilizarán, etc.
·
Plaza: los
intermediarios con los que se trabajará, los puntos de venta en donde se
venderá el producto, etc.
·
Promoción: los medios
publicitarios que se utilizarán, las promociones de ventas que se ofrecerán,
etc.
Para formular las estrategias de
marketing se deben tomar en cuenta el análisis de la industria, el análisis del
mercado objetivo, y el análisis de la competencia; por ejemplo, una de nuestras
estrategias podría ser utilizar el medio publicitario que le sea más accesible
al consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, o que mejores resultados
le esté dando al que será nuestro principal competidor.
5.
El estudio técnico
El estudio técnico o plan
operativo describe los requerimientos físicos del negocio, así como el
funcionamiento de éste.
El objetivo del estudio técnico
es el de mostrar al lector cómo serán las operaciones diarias del negocio, y
que quien ha elaborado el plan de negocios, comprende y ha planificado bien
dichas operaciones.
Es por ello que el estudio
técnico debe proveer suficiente información, pero sin ser demasiado técnico o
exhaustivo al punto de llegar a hacerle perder interés al lector por leerlo, o
que éste no pueda entenderlo debido a su complejidad.
La parte o sección del estudio
técnico debería incluir los siguientes elementos:
Los
requerimientos físicos
En este punto hacemos una lista
con los requerimientos físicos necesarios para el funcionamiento del negocio
(edificios, terrenos, maquinaria, equipos, herramientas, vehículos, mobiliario,
insumos o materias primas, etc.), incluyendo sus respectivos costos.
El
proceso del negocio
En este punto hacemos una
descripción de las etapas que comprenderán las operaciones diarias del negocio,
empezando por las compras, pasando por la transformación de los productos, y
culminando con el almacenaje y la distribución de éstos.
Para una mejor descripción del
proceso del negocio o proceso productivo, es recomendable incluir en ésta
aspectos técnicos relacionados, tales como la política de compras, el tamaño de
inventario, los índices o estándares que se usarán para realizar el control de
calidad, etc., así como elaborar un diagrama de flujo o flujograma.
El
local del negocio
En este punto hacemos una
descripción del local en donde funcionará el negocio, por ejemplo, señalamos su
infraestructura, su tamaño, su ubicación y las razones por las que se ha
elegido dicha ubicación, etc.
Para una mejor descripción del
local de negocio, es recomendable también incluir en ésta aspectos técnicos
relacionados, tales como la capacidad de producción con que la que contará, la
capacidad que será utilizada, la localización o disposición de la maquinaria,
los equipos y el mobiliario (disposición del planta), etc., así como hacer uso
de planos en donde se muestre su ubicación y/o en donde se muestre la distribución
de sus elementos.
6.
La organización
La organización describe cómo
estará organizado el negocio y cómo se relacionarán entre sí las diferentes
áreas, departamentos o unidades orgánicas que lo conformarán.
El objetivo de la organización es
el de mostrar al lector cómo se dividirán o dispondrán las áreas del negocio, y
que éste se tratará de un negocio bien organizado que contará con una buena
coordinación entre sus áreas.
La parte o sección de la
organización debería incluir los siguientes elementos:
La
estructura o forma jurídica
En este punto señalamos si el negocio será constituido bajo la forma
de personal natural o bajo la
forma de persona jurídica, si será una empresa individual o una
sociedad, y el tipo de empresa bajo
el cual será constituido legalmente (E.I.R.L., S.C., S.A., etc.).
La
estructura orgánica
En este punto señalamos el tipo
de organización que tendrá el negocio (funcional, por producto, matricial,
etc.), las áreas, departamentos o unidades orgánicas que lo conformarán, y las
relaciones jerárquicas que se darán entre éstas.
Para una mejor descripción de la
estructura orgánica del negocio, es recomendable representar ésta a través de
un organigrama.
Los
cargos y las funciones
En este punto señalamos los
puestos o cargos que tendrán cada área, departamento o unidad orgánica del
negocio, las funciones generales que tendrán cada uno y, de ser posible, sus
funciones específicas o tareas, así como sus obligaciones y responsabilidades.
El
requerimiento de personal
En este punto señalamos el personal
que será requerido para cada puesto o cargo.
Para una mejor descripción del
requerimiento de personal, es recomendable elaborar un cuadro de asignación de
personal, en donde señalemos los puestos o cargos de cada área, el número de
vacantes, y el perfil requerido para cada puesto o cargo (experiencia,
conocimientos, habilidades y destrezas que una persona debe tener para poder
postular).
Los
gastos de personal
En este punto señalamos los
sueldos, salarios y beneficios que serán asignados a cada puesto o cargo.
Para una mejor descripción de los
gastos de personal, es recomendable también elaborar un cuadro con la
proyección de todos los gastos que se van a tener en el personal para el
periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios.
Los
sistemas de información
En este punto describimos los
procesos de entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información que
tendrá el negocio.
Por ejemplo, señalamos cómo se
registrará la información (las compras, los datos del cliente, etc.), quiénes
serán los encargados de registrar dicha información, dónde se almacenará,
procesará y organizará, y cómo será brindada cuando sea requerida (a través de
informes, reportes, etc.).
El
perfil del equipo directivo
En este punto describimos el
equipo de trabajo con el que ya se cuenta para poner en marcha y posteriormente
dirigir el negocio (esto, sobre todo, si el principal objetivo del plan de
negocios es el de presentarlo a potenciales inversionistas).
Por ejemplo, señalamos la
trayectoria profesional de cada uno de los integrantes del equipo, la
experiencia que tienen en el tipo de negocio, sus proyectos realizados, sus
logros obtenidos, los conocimientos, habilidades y destrezas que aportarán al
negocio, etc.
Para complementar esta
información podríamos también incluir sus currículums en los documentos anexos
al plan.
7.
El estudio de la inversión y financiamiento
El estudio de la inversión y
financiamiento señala la estructura de la inversión, y describe los aspectos
relacionados con el financiamiento del proyecto.
El objetivo del estudio de la
inversión y financiamiento es el de mostrar al lector cuál será el capital
requerido para poner en funcionamiento el negocio, en qué se usará dicho
capital, y cómo se obtendrá o pretenderá obtener.
La parte o sección del estudio de
la inversión y financiamiento debería incluir los siguientes elementos:
La
inversión fija
En este punto hacernos una lista
de todos los activos fijos (elementos tangibles necesarios para el
funcionamiento del negocio que no estarán para la venta) que se van a requerir,
con sus respectivos costos estimados.
Los activos fijos se suelen
dividir en:
·
Muebles y enseres: comprende el
mobiliario y equipos diversos tales como, por ejemplo, mesas, sillas,
escritorios, estantes, computadoras, impresoras, teléfonos, registradoras,
calculadoras, extintores, etc.
·
Maquinaria y equipos: comprende lo
necesario para la fabricación del producto o para la prestación del servicio
como, por ejemplo, máquinas de producción, taladros, tornos, soldadores,
herramientas, etc.
·
Vehículos: comprende los
vehículos necesarios para el transporte del personal o de la mercadería del
negocio.
·
Terrenos y edificios: comprende los
terrenos, edificios, construcciones e infraestructura, así como la inversión
requerida para el acondicionamiento del local (remodelación, instalaciones,
pintura, acabados, decoración, etc.).
Los
activos intangibles
En este punto hacemos una lista
de todos los activos intangibles (elementos intangibles necesarios para el
funcionamiento del negocio) que se van requerir, con sus respectivos costos
estimados.
Los activos intangibles se suelen
dividir en:
·
Investigación y desarrollo: estudios del
proyecto, investigaciones de mercado, diseño del producto, etc.
·
Gastos de constitución y
legalización:
constitución legal del negocio, obtención de licencias y permisos, registros,
etc.
·
Gastos de puesta en marcha: búsqueda,
selección y capacitación del personal, marketing de apertura, promoción y
publicidad, etc.
·
Imprevistos: monto
destinado en casos de emergencia.
El
capital de trabajo
El capital de trabajo es el
dinero necesario para el funcionamiento del negocio durante el primer ciclo
productivo (tiempo transcurrido desde que se inician las operaciones del
negocio hasta que se obtiene dinero en cantidades suficientes como para seguir
operando normalmente sin requerir más inversión).
En este punto hacemos una lista
de todos los elementos que conformarán el capital de trabajo, con sus
respectivos costos estimados.
El capital de trabajo se suele
clasificar en:
·
Realizable: conformado por
todo aquello que puede ser almacenado como, por ejemplo, materias primas o
insumos (cuando se trata de una empresa productora), productos para la venta
(cuando se trata de una empresa comercializadora), envases, útiles de
escritorio, etc.
·
Disponible: dinero
requerido para pagar diversos servicios tales como, por ejemplo, servicios
básicos (agua, electricidad, teléfono, Internet), remuneraciones (sueldos y
salarios), mantenimiento, tributos municipales, etc., después de que éstos han
sido utilizados.
·
Exigible: desembolsos
que se realizan por anticipado. Se denominan exigibles porque uno gasta o
invierte en ellos, y luego exige el derecho a su uso. Son exigibles, por
ejemplo, el adelanto a proveedores, el adelanto del alquiler del local, la
publicidad, los seguros, etc.
La
inversión total
La inversión total del proyecto
se obtiene al sumar la inversión fija, los activos intangibles y el capital de
trabajo.
En este punto señalamos el monto
al que asciende la inversión fija, el monto al que asciende los activos
intangibles y el monto al que asciende el capital de trabajo, y luego el monto
al que asciende la inversión total del proyecto.
La
estructura del financiamiento
En este punto señalamos si el
proyecto será financiado en su totalidad con capital propio, o se requerirá de
algún tipo de financiamiento externo.
En caso de hacer uso de
financiamiento externo, señalamos qué porcentaje del total de la inversión se
cubrirá con capital propio, y qué porcentaje se cubrirá con capital externo
(por ejemplo, podríamos financiar el proyecto en un 40% con capital propio, y
en un 60% con capital externo).
Las
fuentes de financiamiento
En caso de hacer uso de
financiamiento externo y conocer de antemano la fuente (o fuentes) de donde se
obtendrá, en este punto describimos dicha fuente (o fuentes) y señalamos las
características del crédito.
Por ejemplo, en caso de haber
obtenido un préstamo de un banco, hacemos una breve descripción de dicho banco
y señalamos las características o condiciones del préstamo que nos otorgará
(monto, plazo, costo, etc.).
Asimismo, en este punto es
recomendable elaborar un cuadro en donde señalemos las cuotas que tendremos que
pagar durante el periodo de tiempo que dure el préstamo (el cual nos servirá
posteriormente para elaborar el presupuesto del pago de la deuda en la parte
del estudio de los ingresos y egresos).
8.
El estudio de los ingresos y egresos
El estudio de los ingresos y
egresos señala los futuros ingresos y egresos del negocio para el periodo de
tiempo en que está proyectado el plan de negocios.
El tiempo en que es proyectado un
plan de negocios suele depender de los objetivos del mismo y del tipo de
negocio que se va realizar. Lo usual es hacer una proyección de 3 a 5 años,
realizando proyecciones mensuales para los primeros 12 meses, y luego
proyecciones anuales para los siguientes 2, 3 o 4 años.
El objetivo del estudio de los
ingresos y egresos es el de mostrar al lector las proyecciones de los ingresos
y egresos que tendrá el negocio, así como la relación que se dará entre éstos.
La parte o sección del estudio de
los ingresos y egresos debería incluir los siguientes elementos:
Los
presupuestos de ingresos
En este punto desarrollamos los presupuestos de ingresos para
el periodo de tiempo en que vamos a proyectar el plan de negocios.
A menos que no existan otros
tipos de ingresos, los presupuestos de ingresos básicamente son los siguientes:
·
Presupuesto
de ventas (para su elaboración debemos guiarnos del pronóstico de la demanda
que hemos desarrollado previamente en la parte del estudio de mercado).
·
Presupuesto
de cobros.
Los
presupuestos de egresos
En este punto desarrollamos los presupuestos de egresos para
el mismo periodo de tiempo en que hemos proyectado los ingresos.
Los presupuestos de egresos
básicamente son los siguientes:
En una empresa productora:
·
Presupuesto
de producción.
·
Presupuesto
de requerimiento de materia prima.
·
Presupuesto
de compra de materia prima.
·
Presupuesto
de pago de materia prima.
·
Presupuesto
de mano de obra directa.
·
Presupuesto
de gastos indirectos de fabricación.
·
Presupuesto
de costos de producción.
·
Presupuesto
de gastos administrativos.
·
Presupuesto
de gastos de ventas.
·
Depreciación.
·
Amortización
de intangibles.
·
Presupuesto
del pago de la deuda.
En una empresa comercializadora (dedicada a la compra y venta de
productos):
·
Presupuesto
de compras.
·
Presupuesto
de pagos.
·
Presupuesto
de gastos administrativos.
·
Presupuesto
de gastos de ventas.
·
Depreciación.
·
Amortización
de intangibles.
·
Presupuesto
del pago de la deuda.
El
punto de equilibrio
En este punto hallamos el punto de equilibrio del
negocio (el punto de actividad o volumen de ventas en donde los ingresos son
iguales a los egresos).
El
flujo de caja proyectado
En este punto desarrollamos el flujo de caja proyectado o
presupuesto de efectivo.
El
estado de ganancias y pérdidas proyectado
En este punto desarrollamos el estado de ganancias y pérdidas proyectado o presupuesto operativo.
El
balance general proyectado
Y en este punto desarrollamos el balance general proyectado.
9.
La evaluación del proyecto
La evaluación del proyecto
muestra el desarrollo de la evaluación financiera realizada al proyecto.
El objetivo de la evaluación del
proyecto es el de mostrar al lector que el proyecto es rentable, en cuánto
tiempo se recuperará la inversión, y cuánto es lo que se espera obtener por
ella.
La parte o sección de la
evaluación del proyecto debería incluir los siguientes elementos:
El
periodo de recuperación de la inversión
El periodo de recuperación de la
inversión señala el periodo de tiempo que va a tomar recuperar el capital
invertido.
Para hallarlo, debemos tomar en
cuenta la inversión del proyecto (estudio de la inversión y financiamiento) y
los resultados del flujo de caja proyectado (estudio de los ingresos y
egresos).
Por ejemplo, si la inversión
total del proyecto es de US$12 000 y en el primer año vamos a tener un flujo de
efectivo de US$4 000, en el segundo año de US$5 000, y en el tercero de US$6
000, podríamos decir que el periodo de recuperación de la inversión es de 3
años.
El
retorno sobre la inversión (ROI)
El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un
indicador financiero que nos permite medir la rentabilidad del proyecto.
La fórmula del ROI es:
ROI = (Utilidades / Inversión) x
100
Por ejemplo, si la inversión
total del proyecto es de US$20 000 y el total de utilidades que se esperan
obtener durante el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios
es de US$4 000, aplicando la fórmula del ROI:
ROI = (4000 / 20000) x 100
Nos da un ROI de 20%, con lo que
podríamos afirmar que el proyecto es rentable y que ofrece una rentabilidad de
20%.
El
VAN y el TIR
El VAN y el TIR son
otros índices financieros comúnmente utilizados al momento de evaluar la
rentabilidad de un proyecto.
El Valor Actual Neto (VAN) mide
la ganancia que tendrá el proyecto al descontar la inversión al total de los
futuros flujos de dinero (los cuales son actualizados previamente a través de
una determinada tasa de descuento).
Mientras que la Tasa Interna de
Retorno (TIR) es la máxima tasa de descuento que puede tener el proyecto para
ser considerado rentable.
En caso de que el proyecto
incluya la obtención de un crédito financiero, para una mejor evaluación se
suele dividir el VAN y el TIR en VAN y TIR económico (para el cual se toma en
cuenta el flujo de caja económico), y en VAN y TIR financiero (para el cual se
toma en cuenta el flujo de caja financiero).
10.
El plan de acción
El plan de acción describe el
programa o cronograma de las principales actividades que se realizarán para la
ejecución del proyecto o puesta en marcha del negocio.
Éste suele incluir, además de la
descripción de dichas actividades, los responsables y encargados de cada una de
éstas, las fechas en que se iniciarán, y los plazos que tendrán.
11.
Las conclusiones y recomendaciones
La sección de conclusiones y
recomendaciones señala las conclusiones que se han obtenido al elaborar el plan
de negocios, y las recomendaciones que se brindan como consecuencia de cada una
de las conclusiones obtenidas.
12.
Los anexos
Finalmente, los anexos o
documentos adjuntos son documentos que brindan información adicional al lector,
y que son incluidos al final del plan de negocios con el fin de no recargar
demasiado la parte principal y terminar dificultando su lectura.
Estos documentos suelen estar
conformados por las encuestas realizadas en el estudio del mercado, el contrato
de arrendamiento del local, los contratos con los principales proveedores, los
acuerdos con socios, el material promocional (anuncios, folletos, catálogos,
etc.), las especificaciones técnicas de la producción, el detalle de la
estructura de costos, los currículums de los miembros del equipo directivo,
entre otros.
Análisis FODA
ANÁLISIS
FODA DE UNA ORGANIZACIÓN DADA
La sigla
FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben
eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
También se puede encontrar en diferentes bibliografías
en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
Misión
Alcanzar un alto posicionamiento en el mercado
latinoamericano de la consultoría en línea, como resultado de brindar
asesoramiento de alta calidad profesional en análisis FODA y de contar con
clientes satisfechos
Visión
Contribuir al desarrollo corporativo de pequeñas y
medianas empresas que habitualmente no poseen los recursos humanos adecuados
para el abordaje adecuado de esta herramienta tan importante de marketing
estratégico.
Objetivos
Proveer soluciones de consultoría en línea a
pequeños y medianos empresarios de América latina, para que puedan alcanzar los
objetivos comerciales deseados a un bajo costo.
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede
ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté
actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación
puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo
que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación
actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite
conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se
aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como
referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con
los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y
algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización
dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo
estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y
de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el
nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de
la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el
mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en
obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de
afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y
amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un
correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar
las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una
distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que
elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice
dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA
correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de
futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas
de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
El
análisis interno
Consiste
en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o
desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes
factores:
Producción. Capacidad de producción, costes
de fabricación, calidad e innovación tecnológica.
Marketing. Línea y gama de productos,
imagen, posicionamiento y cuota en el mercado, precios, publicidad,
distribución , equipo de ventas, promociones y servicio al cliente.
Organización. Estructura, proceso de
dirección y control y cultura de la empresa.
Personal. Selección, formación,
motivación, remuneración y rotación.
Finanzas. Recursos financieros
disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez. Investigación
y Desarrollo . Nuevos productos, patentes y ausencia de innovación.
El
análisis externo
Se trata
de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado.
Abarca diversas áreas:
Mercado. Definir nuestro target
y sus características. También los aspectos generales (tamaño y segmento
de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor) , y otros de
comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar).
Sector. Detectar las tendencias del
mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito, estudiando las
empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes .
Competencia. Identificar y evaluar a la
competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios, distribución,
publicidad, etc.
Entorno. Son los factores que no
podemos controlar, como los económicos, políticos, legales, sociológicos,
tecnológicos, etc.
De carácter político:
·
Estabilidad
política del país.
·
Sistema
de gobierno.
·
Relaciones
internacionales.
·
Restricciones
a la importación y exportación.
·
Interés
de las instituciones públicas.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
·
Impuestos
sobre ciertos artículos o servicios.
·
Forma de
pago de impuestos.
·
Impuestos
sobre utilidades.
2. Legislación
·
Laboral.
·
Mantenimiento
del entorno.
·
Descentralización
de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
·
Deuda
pública.
·
Nivel de
salarios.
·
Nivel de
precios.
·
Inversión
extranjera.
De carácter social:
·
Crecimiento
y distribución demográfica.
·
Empleo y
desempleo.
·
Sistema
de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
·
Rapidez
de los avances tecnológicos.
·
Cambios
en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos
factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de
facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o
hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD
que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para
resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen
AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que
cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una
posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen
del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las
variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas,
las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
- Buen
ambiente laboral
- Proactividad
en la gestión
- Conocimiento
del mercado
- Grandes
recursos financieros
- Buena
calidad del producto final
- Posibilidades
de acceder a créditos
- Equipamiento
de última generación
- Experiencia
de los recursos humanos
- Recursos
humanos motivados y contentos
- Procesos
técnicos y administrativos de calidad
- Características
especiales del producto que se oferta
- Cualidades
del servicio que se considera de alto nivel
·
¿Qué
consistencia tiene la empresa?
·
¿Qué
ventajas hay en la empresa?
·
¿Qué hace
la empresa mejor que cualquier otra?
·
¿A qué
recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
·
¿Qué
percibe la gente del mercado como una fortaleza?
·
¿Qué
elementos facilitan obtener una venta?
Ejemplos de Debilidades
- Salarios
bajos
- Equipamiento
viejo
- Falta
de capacitación
- Problemas
con la calidad
- Reactividad
en la gestión
- Mala
situación financiera
- Incapacidad
para ver errores
- Capital
de trabajo mal utilizado
- Deficientes
habilidades gerenciales
- Poca
capacidad de acceso a créditos
- Falta
de motivación de los recursos humanos
- Producto
o servicio sin características diferenciadoras
·
¿Qué se
puede evitar?
·
¿Que se
debería mejorar?
·
¿Qué
desventajas hay en la empresa?
·
¿Qué
percibe la gente del mercado como una debilidad?
·
¿Qué
factores reducen las ventas?
·
¿Qué
haces mal?
Ejemplos de Oportunidades
- Regulación
a favor
- Competencia
débil
- Mercado
mal atendido
- Necesidad
del producto
- Inexistencia
de competencia
- Tendencias
favorables en el mercado
- Fuerte
poder adquisitivo del segmento meta
·
¿Qué
circunstancias mejoran la situación de la empresa?
·
¿Qué
tendencias del mercado pueden favorecernos?
·
¿Existe
una coyuntura en la economía del país?
·
¿Qué
cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
·
¿Qué
cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
·
¿Qué
cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Ejemplos de Amenazas
- Conflictos
gremiales
- Regulación
desfavorable
- Cambios
en la legislación
- Competencia
muy agresiva
- Aumento
de precio de insumos
- Segmento
del mercado contraído
- Tendencias
desfavorables en el mercado
- Competencia
consolidada en el mercado
- Inexistencia
de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)
·
¿Qué
obstáculos se enfrentan a la empresa?
·
¿Qué
están haciendo los competidores?
·
¿Se
tienen problemas de recursos de capital?
·
¿Puede
alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar
cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los
puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la
obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de
estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este
tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de
responder interrogantes tales como:
- Tiene
la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las
cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
- Los
puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la
descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles
necesita corregir la estrategia?
- Qué
oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
- Qué
amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos
estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?
- Está
funcionando bien la estrategia actual?
- Qué
estrategias debemos adoptar?
- Cuán
sólida es la posición competitiva de la empresa?
- Cuáles
son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?
DEFINIR
LA ESTRATEGIA
El DAFO
ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar
las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las
amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
Fijados
los objetivos –que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y
consistentes–, elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones
de marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos:
Defensiva. La empresa está preparada
para enfrentarse a las amenazas.Si tu producto ya no se considera líder,
resalta lo que te diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de
mercado, busca clientes que te sean más rentables y protégelos.
Ofensiva. La empresa debe adoptar
estrategias de crecimiento. Cuando tus fortalezas son reconocidas por los
clientes, puedes atacar a la competen-cia para exaltar tus ventajas (por
ejemplo: el 83% prefiere x ) . Cuando el mercado está maduro, puedes
tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos.
Supervivencia. T e enfrentas a amenazas
externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia.
Deja las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen
(por ejemplo: observa la internetización del entorno antes de lanzarte a
la red).
Reorientación. Se te abren oportunidades
que puedes aprovechar, pero careces de la preparación adecuada. Cambia de
política o de productos porque los actuales no están dando los resultados
deseados.
Importancia
del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante
el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de
resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial,
etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un
tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así
poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir
una solución”.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión,
las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad
particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el
costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las
consecuencias futuras de cada elección.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran
cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma
automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el
resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o
fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberían realizar un proceso más
estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de
decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían
utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis
FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una
matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y
analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen
en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar
decisiones.
Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar
la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa
es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden
establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales
planteados.
Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de
forma correcta y ordenada el análisis FODA.
Fortalezas
|
Debilidades
|
F1-
F2 -
F3 -
|
Variables estructurales internas de difícil
eliminación o reducción (estrategias a largo plazo)
D-
D-
|
Oportunidades
|
Amenazas
|
O1-
O2-
O3-
|
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
A-
A-
|
Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-
|
Una vez completada la planilla con las variables
correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas
y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la realidad
evidenciada.
La forma de presentación más acertada de la formulación
de estrategias es la siguiente:
Estrategias (E):
- E1.-
- E2.-
- E3.-
- E4.-
- E5.-
Al momento de escribir las diferentes estrategias se
deben colocar las referencias de las variables analizadas en la planilla FODA
correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas)
Ej:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal
E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal
Esperamos que este material haya servido para atender
sus inquietudes y satisfacer sus necesidades de información y conocimiento
sobre el tema.
En caso de necesitar ayuda para la confección de un
análisis FODA profesional, visite nuestro apartado servicios.
Si tiene sugerencias que puedan ser útiles y
constructivas para mejorar esta información, no dude en enviarnos sus aportes.
Ejemplos de Analisis FODA en empresas
Como hemos visto,
el análisis foda es una herramienta analítica que sirve para examinar las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una empresa, organización,
país, proceso, política, etc...
Para representarlo mejor, hemos escogido algunas empresas al azar para presentar el Análisis FODA y que usted pueda aplicar esta técnica en su propio negocio o proyecto.
Para representarlo mejor, hemos escogido algunas empresas al azar para presentar el Análisis FODA y que usted pueda aplicar esta técnica en su propio negocio o proyecto.
Ejemplo:
Análisis FODA de Coca-Cola
Fuerzas
de Coca-Cola
- Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de
las bebidas no alcohólicas
- Campañas de marketing y publicidad enormes
- Mayor cadena de distribución de bebidas
- Clientela fidelizada
- Poder para negociar los precios con los proveedores
- Fuerte responsabilidad social de la empresa
Oportunidades
de Coca-Cola
- Crecimiento en el consumo de agua embotellada
- Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas
saludables
- Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en
los mercados emergentes
- Expansión a través de adquisiciones
Debilidades
de Coca-Cola
- Concentración en la producción de bebidas carbonatadas
- Portafolio de productos poco diversificado
- Grandes deudas por adquisiciones
- El fracaso de la introducción de nuevas marcas
- Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos
Amenazas
de Coca-Cola
- Cambio en los hábitos de consumo
- La escasez de agua
- Dolar demasiado fuerte
- Reglamentaciones para imprimir información que puede ser
comprometedora en las etiquetas
- Disminución de la utilidad bruta y neta
- Competencia de las marcas de PepsiCo
- Mercado de bebidas carbonatadas saturado
Principales
competidores de Coca-Cola
- PepsiCo
- Dr Pepper Snapple Group
- Nestlé
- Cadbury Schweppes
Ejemplo:
Análisis FODA de PSA (Peugeot Citroën)
Fortalezas
del Grupo PSA Peugeot Citroën
- Primer fabricante de automóviles en Francia y segundo en
Europa
- Dos marcas que gozan de una gran reputación y notoriedad
- Posibilidad de sinergias en la producción, investigación
y desarrollo con fabricantes como GM, BMW y Mitsubishi
- Actividad financiera del grupo muy rentable
- Introducción de vehículos eléctricos e híbridos
Oportunidades
del Grupo PSA Peugeot Citroën
- Asociaciones establecidas para reducir los costos de
producción, investigación y desarrollo
- Establecimiento de alianzas para entrar en nuevos
mercados
- Mercado del automóvil en crecimiento en países
emergentes
- Gusto vivo por los vehículos híbridos
Debilidades
del Grupo PSA Peugeot Citroën
- Grupo poco conocido fuera de Europa
- El Grupo PSA está en sobreproducción
- Gama de productos muy orientada en los vehículos de
nivel de entrada
Amenazas
del Grupo PSA Peugeot Citroën
- Competencia cada vez más fuerte
- Desaceleración del mercado del automóvil en los países
desarrollados
- Aumento de precios de las materias primas
- Aumento en los costos de financiamiento
Principales
competidores del Grupo PSA Peugeot Citroën
- Volkswagen
- Renault - Nissan
- Toyota
- Fiat
- Ford
MATRIZ
DE ANSOFF DE DISTINTAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN DADA
La matriz
de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de
Crecimiento,creada por Igor Ansoff en 1957 sirve para identificar oportunidades
de crecimiento en las unidades de
negocio de una organización. En
otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o
unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas
opciones estratégicas, posicionando las mismas según el análisis de los
componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen.
La Matriz de Ansoff, también denominada
matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de estrategia
empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff
en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la
dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es
útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.
La Matriz de Ansoff relaciona los
productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al
criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con
información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración
de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de
desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.
Estrategias de crecimiento de la Matriz de
Ansoff:
Estrategia de penetración de
mercados: esta primera opción consiste en
ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con
nuestros productos actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.
esta alternativa se
refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos compitiendo actualmente.
Consiste en no modificar las características del producto, es decir, con el
mismo producto, esforzarse a través de la fuerza de ventas y de la publicidad para
lograr una mayor cifra de ventas y como dice el título, penetrar en el mercado
de un modo directo y efectivo
Estrategia de desarrollo de
nuevos mercados: esta opción estratégica de la
Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con
sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario
identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos
canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión
regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos
con distribuidores, entre otros.
oger nuestro producto y llevarlo a otros mercados
diferentes a los que se están explotando. Estos mercados pueden ser
internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede
ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayoría de países, han segmentado
a todas las edades y también se les ha dotado de diferentes usos como ocio,
trabajo, comunicación…
Estrategia de desarrollo de
nuevos productos: en esta opción estratégica, la
empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera
actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante
cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el
lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos,
para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.
cuando hacemos frente a
un desarrollo del producto nos referimos amodificar o adaptar nuestra
proposición para que el cliente potencial reconsidere su posición respecto a él.
En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que estamos, pero
quizás lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado,
anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide, etc.
Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario
estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos
mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya
que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje
de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde
opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.
debemos
considerar un nuevo producto y un nuevo mercado. A mi parecer,
me resulta la opción más rompedora con la rutina que la empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo
relacionado con su ámbito o no tener nada en común e intentar reinventar la
compañía hacia otros mercados.
El
principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones
sobre la expansión y el crecimiento estratégico de una empresa. Los tres
primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados, desarrollo de nuevos
mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias de
crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia de
diversificación. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del
análisis, la matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor
riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de elección
de la estrategia a implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en
segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo
de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificación. Como se puede
apreciar en la aplicación de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar
todas las opciones de expansión antes de abordar una estrategia de
diversificación.
Ejemplo
de aplicación
PENETRACIÓN
DE MERCADOS
1.
1. Incrementar la cuota de mercado
·
La
creación de sus ocho marcas ha segmentado muy bien su mercado. Cada una de
estas enseñas va dirigida a un sector diferente con unos gustos y unas
características muy diferentes.
Sus
servicios
·
La
tarjeta Affinity que ofrece el grupo Inditex a sus clientes no permite acumular
puntos sino que permite a sus clientes pagar a plazos sus compras.
·
Su
servicio post-venta es uno de sus puntos fuertes para incrementar su cuota de
mercado. No compromete a los clientes si deciden devolver su compra durante un
mes, siendo devuelto el importe completo de la venta.
Publicidad
no convencional
·
La
estrategia del grupo Inditex para darse a conocer ha sido a través de sus
establecimientos, por ello han dejado de invertir en publicidad convencional
para hacerlo en el emplazamiento de sus tiendas. La decoración de sus
escaparates es hecha con el objetivo de atraer clientes por lo que se trata de
escaparates muy minimalistas pero que atraen al público por su diseño.
·
El
boca-oreja es lo que les ha dado a conocer aunque tienen algunas vallas de
publicidad en las capitales europeas más importantes y hacen alguna inserción
de publicidad en prensa local antes del comienzo de una nueva temporada. La
fragancia de su marca Massimo Dutti también se publicita mediante spots
publicitarios.
Logística
·
Rápida
producción y envío del producto a las tiendas en un plazo máximo de 48 horas.
·
Target
Pricing: Este es el método que utiliza el grupo para fijar los precios de sus
productos. Los encargados de ello se plantean por cuánto compraría un cliente
el producto en concreto, y a partir de ahí deben producirlo con unos costes que
les sigan permitiendo obtener un margen de beneficio con respecto a su precio
en tienda.
1.
2. Aumento en el uso o consumo del producto actual
Moda
rápida
·
Reposicionamiento
semanal de los productos dentro de los establecimientos. El movimiento de los
productos dentro de cada tienda se hace una o dos veces por semana. Con esto
los clientes tienen una sensación que les hace acudir más habitualmente a los
establecimientos por miedo a que se agoten los productos.
Nuevas
aplicaciones
·
Compra
online de los productos de Zara y Zara Home. La primera de las marcas en tenertienda
online ha sido Zara
Home, y de momento la única. Se prevé que para el comienzo de este año 2010
Zara también cuente con su propia tienda online.
·
Creación
de una nueva aplicación para que los clientes puedan ver las nuevas colecciones
de la marca Zara y Zara Home a
través de sus móviles. Ha
sido la última innovación de Inditex. Esta aplicación se puede instalar ya
desde la página web de Zara o Zara Home a algunos modelos de móviles, y permite
a los usuarios ver las novedades que llegan a las tiendas dos veces por semana.
·
Algunas
de las enseñas como Pull & Bear o Bershka tienen su espacio en Youtube así
como su cuenta en Facebook donde suben vídeos con las diferentes colecciones.
1.
3. Búsqueda y atracción de nuevos consumidores
·
Han
creado diferentes enseñas para atraer a diferentes segmentos del mercado. Un
ejemplo muy claro es su última cadena Uterqüe, que vende unos productos de
mejor calidad a un mayor precio y se dirige a unos clientes más selectos que
podían no encontrar el producto deseado en el resto de cadenas de menor precio
y calidad.
·
Diseño
de calidad
1.4.
Defensa de una posición de mercado
Diseño
a buen precio
·
Inditex
se ha diferenciado por su manera de crear moda a un precio asequible. Gracias a
sus ojeadores, que viajan a las pasarelas más importantes del mundo, se pasean
por universidades y tiendas para poder conocer cuáles son las últimas
tendencias.
·
El
grupo ha mejorado su red de distribución abriendo un nuevo centro logístico en
Zaragoza e inaugurando nuevas tiendas para llegar al mayor público posible.
1.5.
Racionalización del mercado
·
Todas
las enseñas del grupo Inditex venden productos y centran sus esfuerzos en
captar a un público que pertenezca a la clase media o media-alta.
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
1.
1. Adición de características
Responsabilidad
con el medioambiente
·
En
los últimos años en algunas de las cadenas del grupo se han diseñado
colecciones ecológicas fabricadas con algodón orgánico, así como calzado.
·
En
Atenas el grupo ha inaugurado la primera “ecotienda” de la cadena, la cual ha
conseguido reducir el consumo energético en un 30%. Tan efectivo ha sido el
resultado que este modelo se seguirá aplicando a los nuevos establecimientos y
a los viejos que sean reformados.
·
La
mayoría de las prendas de la marca más joven, Uterqüe, son producidas con
pieles, pero sólo con las de aquellos seres vivos que son utilizados para uso
comestible y exceptuando a especies exóticas y conejos, ya que estos últimos
son vistos como mascotas en el Reino Unido donde la cadena también tiene
tiendas.
Ampliar
Gama de Productos
·
Inditex
ha creado cinco cadenas más con nuevos productos (Pull&Bear, Kiddy´s Class,
Bershka, Oysho, Zara Home y Uterqüe) desde el nacimiento de Zara. Con esto ha
ampliado su gama de productos dirigidos a diferentes grupos de la población.
·
En
el caso de Zara Home el grupo creó una gama de productos de mobiliario y textil
de hogar.
·
Además
del textil, algunas de las marcas como Zara, Zara Home o Massimo Dutti, tienen
su propia línea de cosméticos y colonias.
·
Dentro
de la cadena Zara se ha creado una línea de productos para mujeres embarazadas
que permite a las clientas habituales seguir siéndolo durante los meses de
gestación.
·
El
grupo ha optado por no tener las dos colecciones anuales que el
resto de sus competidores sino que crea de forma continua nuevos
productos adaptándose a la moda actual.
1.
2. Rejuvenecimiento de líneas de productos
·
Los
productos de todas las cadenas del grupo cambian constantemente adaptándose a
las nuevas tendencias. Inditex no se limita a diseñar y producir dos
colecciones para cada temporada sino que crea constantemente nuevos productos
durante todo el transcurso del año.
1.
3. Adquisición de una Gama de Productos
·
En
1991 el Grupo adquirió el 65% de Massimo Dutti para más tarde, en 1995,
completar su compra. Esta tienda se creó en 1985 en Barcelona y se dedicaba
exclusivamente a diseñar ropa para hombre. Cuando Inditex compró parte de sus
acciones y se unió al Grupo amplio su gama de productos para vender también
ropa para mujeres y niños. En 1999 también adquiere Stradivarius.
1.4.
Racionalización de una Gama de Productos
·
En
2006 el grupo vendió la cadena Often (marca integrada en Pull & Bear porque
no tuvo éxito en el mercado.
DESARROLLO DE MERCADOS
·
En
1975 se abrió la primera tienda de Zara en A Coruña. Durante 1983 y 1985
se abrieron en otras capitales de España: Valladolid, Zaragoza, Barcelona,
Sevilla, Valencia, Madrid, Bilbao y Málaga.
·
Su
expansión internacional comenzó sólo un año después abriendo en Oporto, y más
tarde en las capitales de la moda: Nueva York y Paris.
·
En
estos países, como en la mayoría, la estrategia consistía en implantar primero
la marca Zara y después el resto.
·
El
grupo Inditex sigue tres estrategias: la implantación propia, el mantenimiento
de joint ventures y la concesión de franquicias.
·
1.
Implantación
propia:
Es la que el grupo usa habitualmente excepto en los países que por su cultura o
sus leyes es más arriesgado invertir directamente.
2.
Joint
Venture: Las excepciones
anteriormente mencionadas es preferible contar con socios que puedan aportar su
experiencia. Actualmente Inditex tiene joint
venture con Otto Versand en
el caso de Alemania, con Bigi en Japón (tiene el 100%), con Reitmans en
Canadá., para su instalación en Italia su socio es Grupo Percassi (tiene ya el
100%), en Islandia con el grupo Baugur.
3.
Franquicias: En los países
donde es arriesgado una implantación propia de la empresa por razones culturales,
legales, etc, el grupo opta por el modelo de franquicia, aunque con algunas
características diferentes al modelo convencional: “se lleva a cabo la
integración en el sistema de oferta, pedido y distribución desde los centros
logísticos de las diferentes cadenas y por la posibilidad de devolver mercancía
durante la temporada que tienen los franquiciados”. El acuerdo se realiza con
un solo socio en cada país que debe ser un gran grupo empresarial.
·
En
el caso de Estados Unidos, Inditex se enfrenta a grandes compañías como GAP o
H&M que ocupan una parte muy importante del mercado, por lo que su entrada
en este país es más lenta. También le ha dificultado el asentamiento la falta
de campañas de publicidad agresiva, que en EEUU tienen mucho efecto.
·
Más
de la mitad de los ingresos vienen de las ventas en el extranjero a pesar de
que la Península Ibérica es el mayor foco de presencia de la cadena, seguido de
Francia, Grecia y Bélgica.
·
En
2009 el grupo de Amancio consiguió superar a la norteamericana GAP en la lista
de mayores distribuidoras colocándose en el primer puesto en el sector de la
distribución textil.
TIENDAS
EN EL MUNDO (actualizado el 31/10/2009)
ZARA
|
1372
|
|
ZARA
KIDS
|
217
|
|
PULL
& BEAR
|
614
|
|
MASSIMO
DUTTI
|
494
|
|
BERSHKA
|
638
|
|
STRADIVARIUS
|
499
|
|
OYSHO
|
387
|
|
ZARA
HOME
|
259
|
|
UTERQÜE
|
50
|
|
TOTAL
|
4530
|
·
Las
cadenas Zara (en 2010) y Zara Home disponen de sus productos para la venta
online en sus propias páginas web. Estas nuevas aplicaciones permiten que los
clientes o posibles clientes puedan adquirir los productos online.
DIVERSIFICACIÓN
· Inditex
no aplica esta estrategia en sí, se limita a su participación financiera en
negocios como la hostelería. Por ejemplo, el grupo de Amancio Ortega posee el
14% de la cadena española de hoteles NH.
Como podemos comprobar, Inditex es una
empresa copulativa ya que no renuncia a ninguna estrategia sino que aplica
todas las posibles sin renunciar a ninguna.
1.7.3 Matriz de Ansoff
More presentations from Susana
MATRIZ DE ANSOFF
Modelo
usado para mostrar el grado de riesgo asociado con las cuatro
estrategias de crecimiento: penetración de mercado, desarrollo de
mercado, desarrollo de producto y diversificación.
-
Penetración de mercado: el objetivo es aumentar la participación de mercado (mercado existente - producto existente)
-
Desarrollo de productos: venta de productos nuevos o nuevos desarrollos del producto existente (nuevo producto - mercado existente)
-
Desarrollo de mercado: venta de productos existentes en nuevos mercados (producto existente - mercado nuevo)
-
Diversificación: proceso de vender productos o servicios diferentes y no relacionados en un mercado nuevo. (producto nuevo - mercado nuevo)
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