martes, 8 de septiembre de 2015

1.3 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES


  • Declaración de la visión y declaración de la misión
  • Objetivos generales, objetivos específicos, estrategias, tácticas y su interrelación 
  • Necesidad de que las organizaciones modifiquen los objetivos e innoven en respuesta a los cambios en los entornos interno y externo.
  • Objetivos éticos y responsabilidad social de la empresa
  • Razones por las que las organizaciones establecen objetivos éticos e impacto de su implementación
  • Evolución del papel y la naturaleza de la responsabilidad social de la empresa
  • Análisis FODA de una organización dada
  • Matriz de Ansoff de distintas estrategias de crecimiento de una organización dada

OBJETIVOS DE LA UNIDAD
  • Explicar la importancia de los objetivos en la gestión de una organización. 
  • Explicar el propósito de las declaraciones de misión y de visión de la empresa. 
  • Analizar la función de las declaraciones de misión y de visión en una organización. 
  • Distinguir entre los objetivos, las estrategias y las tácticas, y discutir cómo se relacionan entre sí.
  • Examinar las razones por las que las organizaciones consideran establecer objetivos éticos. 
  • Analizar las ventajas y desventajas de establecer objetivos éticos.
  • Discutir el impacto de la implementación de objetivos éticos.
  • Explicar los puntos de vista diferentes que pueden adoptar las empresas con respecto a su responsabilidad social en un contexto internacional. 
  • Analizar el valor de las auditorías sociales y ambientales para los diversos grupos de interés.

Misión:

Declaración de la meta nuclear de la empresa, escrita de forma que motive a los empleados y estimule el interés de los grupos externos.

Visión:

Declaración de lo que a la organización le gustaría alcanzar o lograr en el largo plazo.




Ejemplo de Misión y Visión de la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador



MISIÓN:
Formar profesionales Psicólogos competitivos con amplio sentido humanista, excelencia académica, técnica y científica, promover el desarrollo psíquico individual y social de la población Ecuatoriana y Latinoamericana
VISIÓN:

Facultad líder a nivel nacional e internacional en la formación de Psicólogos competitivos en las políticas de cambio y en la actualización científica, técnica y humanista, consolidada en sus relaciones interinstitucionales y en los recursos humanos altamente capacitados



OBJETIVOS
Los objetivos ayudan a dirigir, controlar, motivar y revisar el éxito de las actividades de la empresa.

Para la consecución exitosa de los objetivos, debe de haber una estrategia apropiada o un plan de acción que asegure que los recursos estén debidamente dirigidos hacia la meta final. Esta estrategia debe de ser constantemente revisada para establecer si la empresa esta enfocada en alcanzar los objetivos.

Los objetivos y las estrategias de la organización se adaptan a los cambios por lo que regularmente se van modificando en el tiempo

CARACTERÍSTICAS S.M.A.R.T.
   S   Específicos
   M   Medibles
   A   Alcanzables
   R   Relevantes
   T   Temporizados
Los objetivos más efectivos se expresan en términos S.M.A.R.T.



1.3-Obj 2


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Confusión frecuente: 
Aim-meta vs goal-meta.  En español aim y goal se traducen como meta.
Jerarquía: visión, misión, objetivos generales, metas-aims, objetivos específicos, metas-goal.  Para alcanzar los objetivos se plantean estrategias y para lograr la consecución de las metas-goal se estipulan tácticas.

Objetivos Corporativos o Estratégicos
La misión y las metas de la empresa tienen el mismo problema, les falta detalles para las decisiones operacionales y pocas veces se expresan en términos cuantitativos.

Los objetivos corporativos o estratégicos son mucho más específicos.  Se basan en la misión y las metas, pero se expresan en términos que proveen una guía más clara para las acciones y estrategias administrativas.

Definición
Objetivos corporativos o estratégicos: metas importantes ampliamente definidas que la empresa debe alcanzar para lograr la meta general

Ejemplos de Objetivos Corporativos

  • Maximizar las ganancias.
  • Alcanzar las ganancias proyectadas.
  • Crecimiento.
  • Incrementar la participación de mercado.
  • Sobrevivir.
  • Responsabilidad Social Empresarial.
  • Maximizar los ingresos por ventas.
  • Maximizar el valor de los accionistas.

Factores determinantes de los Objetivos Corporativos

  • Cultura corporativa.
  • Tamaño y forma legal de la empresa.
  • Sector público o privado.
  • Negocio bien establecido


OBJETIVOS OPERACIONALES O TÁCTICOS
Los objetivos corporativos se relacionan con toda la organización, necesitan ser separados en tácticas específicas u objetivos operacionales para cada división por separado.

Los objetivos operacionales o tácticos: metas a corto o mediano plazo que deben ser alcanzadas para que la organización logre sus objetivos corporativos.
Los objetivos operacionales de las divisiones son establecidos por los gerentes para asegurar:

  • la coordinación entre todas las divisiones.
  • consistencia con los objetivos corporativos
  • proveer los recursos adecuados.



Responsabilidad Social Empresarial RSE

RSE hace referencia a las consideraciones éticas y asuntos ambientales relacionados con la actividad de la empresa.  Una empresa que adopta RSE normalmente actúa moralmente con relación a los diferentes grupos de interés.


Beneficios de RSE
  • Mejora la imagen de la empresa. Esto puede representar una ventaja competitiva.
  • Atrae mejores y más motivados empleados.
  • Mejoran las relaciones con los grupos de interés por la buena voluntad de los accionistas.
  • Se evita la mala publicidad y la actividad de presión de grupos.
  • Más probabilidades de generar utilidades a futuro.



1.6-Plan Organizacional


PLAN DE NEGOCIO
Reporte detallado que establece como la empresa planea alcanzar sus metas y objetivos.



QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS Y CUÁL ES SU UTILIDAD
Un plan de negocios (también conocido como proyecto de negocio o plan de empresa) es un documento en donde se describe y explica un negocio que se va a realizar, así como diferentes aspectos relacionados con éste, tales como sus objetivos, las estrategias que se van a utilizar para alcanzar dichos objetivos, el proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada.
Se suele pensar que elaborar un plan de negocios es una tarea compleja para la cual es necesario recopilar abundante información y hacer una exhaustiva investigación; pero lo cierto es que se trata de una tarea que cualquiera que tenga bien en claro los objetivos que quiere alcanzar con el plan y conozca su estructura, puede realizar.
Para elaborar un plan de negocios no existe una estructura definida, sino que podemos adoptar la que mejor creamos conveniente de acuerdo a los objetivos que queramos alcanzar con el plan, pero siempre asegurándonos de que ésta le de orden y lo haga fácilmente entendible para cualquiera que lo lea.
Una estructura común que incluye todas las partes que debería tener un plan de negocios, es la siguiente:
·         Resumen ejecutivo: el resumen ejecutivo es un resumen de las demás partes del plan de negocios, que incluye una breve descripción del negocio, las razones que justifican su puesta en marcha, el equipo de trabajo, la inversión requerida y la rentabilidad del proyecto.
·         Definición del negocio: en la definición del negocio se describe el negocio y los productos o servicios que se van a ofrecer, los objetivos del negocio y las estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos, y se indican los datos básicos del negocio, tales como el nombre y la ubicación.
·         Estudio de mercado: en el estudio de mercado se describen las principales características del público objetivo y la futura competencia, y se desarrolla el pronóstico de la demanda y el plan de comercialización.
·         Estudio técnico: en el estudio técnico se describen los requerimientos físicos necesarios para el funcionamiento del negocio, el proceso productivo, la infraestructura y el tamaño del local, la capacidad de producción y la disposición de planta.
·         Organización: en la organización se describe la estructura jurídica y orgánica del negocio, las áreas o departamentos, los cargos y funciones, el requerimiento de personal, los gastos de personal y los sistemas de información.
·         Estudio de la inversión y financiamiento: en esta parte se señala la inversión que se va a requerir para poner en marcha el negocio y hacerlo funcionar durante el primer ciclo productivo, y el financiamiento externo que se va a buscar si fuera el caso.
·         Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las proyecciones de los ingresos y egresos del negocio, incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado, y el presupuesto operativo o estado de ganancias y pérdidas proyectado.
·         Evaluación del proyecto: por último, en esta parte se desarrolla la evaluación financiera del futuro negocio, la cual incluye el cálculo del periodo de recuperación de la inversión y los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.
Se suele pensar que un plan de negocios solo se elabora al momento de iniciar un nuevo negocio; pero lo cierto es que éste también se suele elaborar cuando ya se cuenta con un negocio en marcha y, por ejemplo, se va a lanzar un nuevo producto al mercado, incursionar en un nuevo mercado, o ingresar a un nuevo rubro de negocio.
Se suele pensar también que un plan de negocios es algo que solo le compete a las grandes empresas; pero lo cierto es que sin importar que se trate de un negocio grande o pequeño, el desarrollo de un plan de negocios es una etapa por la que todo emprendedor debe pasar al momento de iniciarlo, sobre todo hoy en día, en donde debido a la gran competencia existente, las posibilidades de sacar adelante un nuevo negocio no son muy favorables.
Las razones por las que es importante elaborar siempre un plan de negocios, son básicamente tres:

Razones de administración

Un plan de negocios sirve como guía para poner en marcha y posteriormente administrar un negocio, al fungir de instrumento de planeación, organización, coordinación y control y evaluación.
Éste sirve principalmente como instrumento de planeación ya que nos permite planificar el uso de recursos, estrategias y cursos de acción o pasos a seguir, y así ser más eficientes en la puesta en marcha y posterior gestión del negocio, reducir la incertidumbre y minimizar el riesgo.
Pero también sirve como instrumento de organización ya que nos permite, entre otras cosas, determinar quiénes serán los encargados de realizar las actividades necesarias para la implementación y administración del negocio, como instrumento de coordinación ya que nos ayuda a coordinar dichas actividades, y como instrumento de control y evaluación ya que nos permite comparar los resultados obtenidos con los planificados.

Razones de viabilidad


Un plan de negocios permite también comprobar la viabilidad o factibilidad de un negocio; es decir, saber si éste se puede llevar a cabo o es necesario buscar nuevas ideas.
Por ejemplo, a través del estudio del mercado, nos permite saber si el producto o servicio que se va a ofrecer tendrá o no una buena aceptación en los consumidores, o si contamos con los recursos y la capacidad necesarios para poder hacer frente a la competencia existente.
Asimismo, a través del cálculo de la inversión y la proyección de los ingresos y egresos, nos permite conocer la rentabilidad del futuro negocio, y así saber, además de si el negocio es o no viable, si es lo suficientemente atractivo en términos de rentabilidad como para que se lleve a cabo o es mejor buscar otras alternativas.

Razones de financiamiento

Por último, un buen plan de negocios permite demostrar a terceros la viabilidad de un negocio y lo atractivo de éste y, por tanto, ayuda a conseguir financiamiento.
Por ejemplo, en caso de querer obtener un préstamo, nos permite demostrar ante un banco, entidad financiera o prestamista (incluyendo familiares y amigos que duden de prestarnos dinero) que nuestro negocio será rentable y que seremos capaces de pagar la deuda contraída oportunamente, y así poder convencerlos de que nos lo otorguen.
O, en caso de buscar un inversionista o un socio para nuestro negocio, nos permite demostrar lo atractivo de nuestra idea, la seriedad de nuestro proyecto y la rentabilidad del futuro negocio, y así poder convencerlos de que inviertan o se asocien con nosotros.
CONSEJOS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE NEGOCIOS
A pesar de las ventajas que ofrece un plan de negocios tales como permitir conocer la viabilidad de un negocio, servir de guía para implementarlo y gestionarlo, y ayudar a demostrar su atractivo a terceros, muchos emprendedores suelen obviar el desarrollo de uno en sus emprendimientos debido a que lo consideran una tarea difícil de realizar.
Pero para que este no sea tu caso y no dejes de aprovechar todas las ventajas que conlleva, te presentamos a continuación 8 consejos que te ayudarán a desarrollar fácilmente un plan de negocios:

Usa otros planes de negocios como referencia

Usar otros planes de negocios como referencia para desarrollar uno, especialmente que traten sobre el negocio que se va a realizar, es lo primero que se puede hacer para simplificar su redacción y ahorrar tiempo.
En vez de hacer tu plan de negocios desde cero, busca otros planes ya hechos, especialmente que traten sobre el negocio que quieres realizar, por ejemplo, en centros de apoyo a emprendedores, universidades e Internet (puedes encontrar un modelo de plan de negocios en nuestro artículo: estructura y modelo de un plan de negocios), analiza sus estructuras y contenido, selecciona los mejores, y utilízalos como referencia o base para desarrollar el tuyo.

Ten en cuenta los objetivos

Tener en cuenta los objetivos de un plan de negocios al momento de su desarrollo es otra forma de hacer más fácil este y ahorrar tiempo, pero además permite lograr un plan con más probabilidades de conseguir dichos objetivos.
Desarrolla tu plan de negocios teniendo en cuenta y de acuerdo a sus objetivos; por ejemplo, si el principal objetivo de tu plan es el de evaluar la factibilidad del lanzamiento de un nuevo producto, evita explicar en demasía el funcionamiento de este y dale mayor énfasis al estudio del mercado; y si el principal objetivo es el de conseguir financiamiento, evita explicar en demasía cuestiones técnicas y dale mayor énfasis a la evaluación financiera y a la descripción de tu equipo ejecutivo.

Ten en cuenta la audiencia

Tener en cuenta la audiencia de un plan de negocios (las personas a quienes irá dirigido) al momento de su desarrollo también es una forma de simplificar este, ahorrar tiempo y lograr un plan efectivo.
Desarrolla tu plan de negocios teniendo en cuenta y de acuerdo a su audiencia; por ejemplo, si tu plan va dirigido a entidades de crédito enfócate en la oportunidad del negocio y en las proyecciones de ingresos y egresos; y si va dirigido a inversionistas enfócate también en la oportunidad del negocio pero ten en cuenta que para estos antes que las proyecciones más importante es el retorno de la inversión y, por tanto, enfócate en este.

Empieza por las partes más fáciles

Desarrollar un plan de negocios empezando por las partes o secciones más fáciles hace que su redacción sea más sencilla ya que evita la frustración que podría haber al redactar un plan en orden y sentir que uno no puede avanzar a la siguiente parte hasta haber acabado una.
Para desarrollar tu plan de negocios en primer lugar determina la estructura que tendrá de acuerdo a sus objetivos y a su audiencia, luego escribe los títulos y subtítulos de cada parte, y luego ve desarrollando cada una de estas empezando por aquellas que se te hagan más fáciles de redactar o, en todo caso, por aquellas de las cuales dispones por el momento más información, y sin necesidad de culminar una parte para poder pasar a la siguiente.

Haz un plan de negocios de pocas páginas

Un plan de negocios de pocas páginas no solo es más fácil de desarrollar, sino también es un plan con más probabilidades de ser leído, ya que hoy en día en donde el tiempo es escaso son muy pocas las personas interesadas en leer planes extensos.
Haz un plan de negocios con suficiente información como para explicar el negocio que se va a realizar y sustentar todo lo afirmado, pero sin abarcar demasiadas páginas. Para ello, además de tener en cuenta sus objetivos y su audiencia al momento de su desarrollo, recuerda también su objetivo principal que es el de señalar una idea de negocio, cómo se va a convertir dicha idea en un negocio y cómo se va a mantener dicho negocio por un determinado periodo de tiempo.

Utiliza imágenes y gráficos

El uso de imágenes y gráficos no solo hace más llevadero el desarrollo de un plan de negocios, sino que también permite describir o explicar mejor los elementos que lo conforman, además de hacerlo más atractivo para el lector.
Utiliza imágenes y gráficos durante todo tu plan de negocios; por ejemplo, utiliza imágenes de los productos o servicios que vas a ofrecer, flujogramas con el proceso o los procesos del negocio, organigramas con las áreas o departamentos que lo conformarán, y planos con la ubicación del local en donde operará o con la disposición de los elementos de este.

No dudes en pedir ayuda

Por más que uno tenga experiencia en el desarrollo de planes de negocios o por más que conozca todas las particularidades de su negocio, un poco de ayuda para desarrollar uno siempre será una forma de simplificar su redacción y ahorrar tiempo y esfuerzo.
Ya sea que tengas o no experiencia en el desarrollo de planes de negocios o conozcas o no todas las particularidades de tu negocio nunca dudes en pedir ayuda para el desarrollo de tu plan si lo consideras necesario, la cual no necesariamente tendría que venir de asesores profesionales, sino simplemente de amigos o conocidos que hayan desarrollado uno antes o que tengan experiencia en el tipo de negocio que quieres realizar.

Recuerda que un plan de negocios es un documento flexible

Finalmente, recordar al momento de su desarrollo que un plan de negocios es un documento flexible que puede y debe ser actualizado constantemente, hace más fácil su redacción ya que le quita a uno la presión por querer hacer un plan perfecto o definitivo.
Esfuérzate por hacer un plan de negocios formal, revísalo bien varias veces, cuida bien que no tenga errores ortográficos que podrían restarle seriedad, pero evita el deseo por hacer un plan perfecto o definitivo, recordando que un plan de negocios, sobre todo en el mundo cambiante de hoy, no es un documento escrito en piedra sino uno flexible que puede y debe ser actualizado constantemente agregándole, quitándole o corrigiéndole información.
PASO A PASO DEL PLAN DE NEGOCIOS
Elaborar un plan de negocios es una etapa por la que todos debemos pasar al momento de iniciar un negocio.

Éste nos permite comprobar la factibilidad del negocio (y así ahorrar tiempo y dinero en caso de que no sea factible), nos sirve de guía para ponerlo en marcha y posteriormente administrarlo (y así ser más eficientes, reducir la incertidumbre y minimizar el riesgo) y, en caso de buscar financiamiento, nos permite demostrar lo atractivo de nuestra idea y que seremos capaces de pagar la deuda oportunamente.
Elaborar un plan de negocios no es una tarea sencilla que se pueda realizar de un momento a otro, sino una que requiere tiempo y dedicación, toda vez que un plan de negocios cuenta con varias partes y requiere abundante información, pudiendo para ello ser necesario la realización de una o varias investigaciones previas que permitan obtenerla.
Sin embargo, tampoco se trata de una tarea compleja para la cual sea necesario haber leído previamente varios libros que nos digan cómo hacerla, o redactar más de 200 páginas que probablemente nadie leerá, sino una que cualquier persona puede realizar siempre y cuando conozca bien su proyecto o negocio, y sepa los pasos necesarios.
La siguiente es una guía completa que te mostrará paso por paso cómo elaborar un plan de negocios a través del desarrollo de cada una de sus partes.

1. La portada y la tabla de contenido

La portada es la cubierta y primera página del plan de negocios. Ésta debería incluir el nombre del proyecto o negocio, el nombre de su autor o de sus autores, el año en que ha sido redactado y el logotipo del negocio en caso de poseer uno. La portada es lo primero que ve el lector de un plan de negocios, por lo que debemos asegurarnos de darle un aspecto profesional y así causar en él una buena primera impresión.
Mientras que la tabla de contenido o índice es una lista con las partes o secciones del plan de negocios y siguiente página del mismo. Ésta tiene como objetivo permitirle saber al lector qué es lo que va a encontrar en el plan, así como encontrar rápidamente la parte o sección que desee leer.

2. El resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es un resumen de los puntos más importantes de las demás partes del plan de negocios, por lo que a pesar de ir al principio de éste, debe ser elaborado después de haber culminado las demás partes.
El objetivo del resumen ejecutivo es que el lector tenga una visión general y sucinta del plan de negocios, pueda comprender en una sola lectura en qué consiste el negocio, y se genere interés en él por el proyecto y por profundizar en la lectura de las demás partes del plan.
Es por ello que el resumen ejecutivo debe ser efectivamente un resumen (lo recomendable es que no abarque más de tres páginas), debe ser capaz de explicar claramente en qué consiste el negocio por más complejo que éste sea, y debe ser capaz de generar interés por el proyecto e invitar a la lectura (por ejemplo, utilizando un lenguaje positivo, resaltando los factores que permitirán la viabilidad y sostenibilidad del proyecto, no abarcando muchas páginas, etc.).
La parte o sección del resumen ejecutivo debería incluir los siguientes elementos:
·         Los datos básicos del negocio: el nombre del proyecto o negocio, su ubicación, el tipo de empresa, etc.
·         La descripción del negocio: una breve descripción del negocio y del producto o servicio que se va a ofrecer.
·         Las características diferenciadoras: las características del negocio, producto o servicio que nos van a permitir diferenciarnos o distinguirnos de la competencia.
·         Las ventajas competitivas: los aspectos que nos van a permitir tener cierta ventaja ante los demás competidores.
·         La visión y la misión: la misión y la visión del negocio.
·         Las razones que justifican la puesta en marcha del negocio: las razones por las que se ha encontrado atractiva la idea de negocio o por las que se piensa que tendrá éxito.
·         Los objetivos del negocio: los principales objetivos que se buscarán alcanzar una vez puesto en marcha el negocio.
·         Las estrategias del negocio: las principales estrategias que se utilizarán para alcanzar los objetivos.
·         El equipo de trabajo: las personas que llevarán a cabo el proyecto y que posteriormente administrarán el negocio.
·         La inversión requerida: la inversión del proyecto, el monto con el que ya se dispone y el monto que se va a requerir.
·         La rentabilidad del proyecto: los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.
·         El impacto ambiental del proyecto: un resumen del impacto ambiental del negocio que incluya cómo se disminuirá o controlará.
·         Las conclusiones del proyecto: las conclusiones a las que se ha llegado una vez culminado el desarrollo del plan de negocios.
Al momento de escribir el resumen ejecutivo debemos tener en cuenta los objetivos del mismo, y que muchas veces el lector de un plan de negocios (por ejemplo, un potencial financista o inversionista), solo decide leer esta parte para tomar una decisión, por lo que debemos prestar especial atención en su elaboración.

3. La definición del negocio

Luego del resumen ejecutivo, la siguiente parte o sección del plan de negocios es la definición del negocio. Ésta describe el negocio que se va a realizar, así como aspectos básicos relacionados con éste, tales como las razones que justifican su puesta en marcha.
El objetivo de la definición del negocio es que el lector comprenda en qué consiste el negocio que se va a realizar, y conozca las razones por las que se considera que éste tendrá éxito.
La parte o sección de la definición del negocio debería incluir los siguientes elementos:

Los datos básicos del negocio

El nombre del proyecto o negocio y otros datos básicos tales como la ubicación del negocio, el tipo de empresa bajo el cual será constituido legalmente (E.I.R.L., S.C., S.A., etc.), y el tipo de actividad económica al que se dedicará (producción, comercialización o prestación de servicios).

La descripción del negocio

Una descripción del negocio que se va a realizar así como del producto o servicio que se va a ofrecer (en qué consiste el negocio, cuál será el producto o servicio que se va a ofrecer, cuáles serán sus principales características o beneficios, etc.).

Las características diferenciadoras

Las características con las que va a contar el negocio, producto o servicio, y que nos van a permitir diferenciarnos o distinguirnos de la competencia.
Ejemplos de características diferenciadoras podrían ser un atributo especial en el producto, precios bajos, una buena atención al cliente, etc.

Las ventajas competitivas

Los aspectos que nos van a permitir tener cierta ventaja ante los demás competidores.
Ejemplos de ventajas competitivas podrían ser un sistema de distribución ya establecido, una buena localización, la asociación con un proveedor, etc.

El mercado objetivo

El mercado objetivo al cual nos vamos a dirigir, las principales características del consumidor que lo conforma, y las razones por las que hemos elegido dicho mercado.
Para elegir el mercado objetivo podría ser necesario realizar previamente una segmentación de mercado que nos ayude con dicha tarea.

La visión y la misión

La visión (hacia dónde se dirige en el largo plazo) y la misión (su propósito o razón de ser) del futuro negocio.

Las razones que justifican la puesta en marcha del negocio

Las razones por las que se ha encontrado atractiva la idea de negocio o por las que se considera que el proyecto tendrá éxito.
Ejemplos de estas razones podrían ser una necesidad insatisfecha o un problema no resuelto en los consumidores, un mercado en crecimiento, una ventaja competitiva que tengamos y que queramos aprovechar, etc.

Los objetivos del negocio

Los objetivos del negocio, tanto generales como específicos, que se buscarán alcanzar una vez puesto en marcha.

Ejemplos de objetivos generales podrían ser ser la empresa líder en el mercado, ser una marca reconocida en el mercado, etc., mientras que ejemplos de objetivos específicos podrían ser aumentar las ventas en un 20% para el segundo semestre, lograr una participación de mercado del 15% antes de finalizar el primer año, etc.

Las estrategias del negocio

Las principales estrategias del negocio que se utilizarán y que permitirán alcanzar los objetivos propuestos.
Ejemplos de estrategias podrían ser contar con insumos de primera calidad, tener puntos de venta ubicados estratégicamente, hacer uso de artículos de merchandising, etc.

4. El estudio de mercado

El estudio de mercado describe aspectos relacionados con el mercado, tales como la industria a la cual va a pertenecer el negocio, el mercado objetivo al cual se va dirigir, y la competencia que va tener.
El objetivo del estudio de mercado es el de mostrar al lector información relevante procedente del mercado y señalar cómo se va a aprovechar dicha información, y así demostrar en gran medida la factibilidad del negocio.
La parte o sección del estudio de mercado debería incluir los siguientes elementos:

El análisis de la industria

El análisis de la industria describe la industria o sector en la cual se va a ubicar el negocio, incluyendo sus antecedentes y cómo ha ido evolucionado a través del tiempo.
En este punto podríamos señalar, por ejemplo, el tamaño de la industria, nuestra posición dentro de ésta, sus actores principales, las ventas pasadas, actuales y futuras, las perspectivas de crecimiento, las tendencias, etc.
Para obtener esta información podríamos acudir a diversas fuentes tales como Internet, publicaciones y revistas de negocios, u oficinas de gobierno en donde podamos obtener informes, estadísticas, tendencias, etc.

El análisis del mercado objetivo

El análisis del mercado objetivo es la parte más importante del estudio de mercado. Éste describe el mercado objetivo al cual se va a dirigir el negocio (para elegirlo podría ser necesario realizar previamente una segmentación de mercado que nos ayude con dicha tarea).
En este punto podríamos señalar, por ejemplo, cuáles son los gustos, preferencias y deseos del consumidor que lo conforma, dónde compra, cuándo compra, cada cuánto tiempo compra, cuánto gasta en promedio, cuáles son sus hábitos de consumo, sus costumbres, sus actitudes, etc.
Para obtener esta información lo usual es acudir directamente al consumidor y hacerle una encuesta en donde se le formulen preguntas tales como:
·         ¿utiliza usted este tipo de producto?
·         ¿cuáles son sus modelos favoritos?
·         ¿qué características le agregaría o cambiaría?
·         ¿dónde lo suele comprar?

Otra forma común de obtener información de los consumidores es acudir a los lugares en donde éstos suelen adquirir el producto o servicio que se va a ofrecer, y observar sus comportamientos, por ejemplo, los modelos que más demandan, las preguntas u objeciones que les suelen hacer a los vendedores, etc.

El análisis de la competencia

El análisis de la competencia describe los futuros competidores del negocio, tanto directos (empresas que producen o venden productos o servicios similares al que se va a ofrecer) como indirectos (empresas que producen o venden productos o servicios sustitutos al que se va a ofrecer).
En este punto podríamos señalar, por ejemplo, cuántos son, cuáles son los principales, dónde están ubicados, cuál es su experiencia, cuál es su capacidad, qué materiales o insumos usan para sus productos, cuáles son sus precios, cuáles son sus puntos de venta, qué medios publicitarios utilizan, cuáles son sus fortalezas y debilidades, etc.
Para obtener esta información lo usual es acudir a los lugares en donde los competidores están ubicados y observar los productos o servicios que ofrecen, sus precios, sus estrategias publicitarias, etc., o visitar sus locales y observar los productos o servicios que más venden, sus procesos, la atención que le brindan a los consumidores, etc.

El pronóstico de la demanda

El pronóstico de la demanda o pronóstico de ventas es una estimación de las ventas del futuro negocio para el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios.
El pronóstico de la demanda se obtiene a través del análisis de la industria, el análisis del mercado objetivo, y el análisis de la competencia.
Por ejemplo, al momento de hacer el análisis del mercado objetivo podríamos procurar descifrar qué tan dispuesto está el consumidor que lo conforma en adquirir nuestro producto o servicio, incluyendo en el cuestionario de nuestra encuesta preguntas tales como:
·         ¿estaría dispuesto a probar este nuevo producto?
·         ¿cuánto estaría dispuesto a pagar por él?
·         ¿cuánto es lo que suele pagar por productos similares?
·         ¿cada cuánto tiempo adquiere productos similares?
O, al momento de hacer el análisis de la competencia, podríamos procurar calcular el promedio de clientes que tienen al día los que serán nuestros principales competidores, así como el promedio de consumo que dichos clientes suelen realizar.
El pronóstico de la demanda nos servirá posteriormente para elaborar el presupuesto de ventas (en la parte del estudio de los ingresos y egresos), por lo que debemos procurar hacerlo lo más acertado posible.

El plan de marketing

El plan de marketing o plan de comercialización señala las principales estrategias de marketing o estrategias comerciales que se utilizarán para atender el mercado objetivo.
Las estrategias de marketing suelen dividirse en estrategias para los cuatro elementos que conforman la mezcla marketing (producto, precio, plaza y promoción).
Ejemplos de estrategias de marketing podrían ser:
·         Producto: las características innovadoras que tendrá el producto, los servicios que incluirá, etc.
·         Precio: el precio de introducción que tendrá el producto y el precio que tendrá una vez que haya aumentado la demanda, los tipos de descuento que se utilizarán, etc.
·         Plaza: los intermediarios con los que se trabajará, los puntos de venta en donde se venderá el producto, etc.
·         Promoción: los medios publicitarios que se utilizarán, las promociones de ventas que se ofrecerán, etc.
Para formular las estrategias de marketing se deben tomar en cuenta el análisis de la industria, el análisis del mercado objetivo, y el análisis de la competencia; por ejemplo, una de nuestras estrategias podría ser utilizar el medio publicitario que le sea más accesible al consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, o que mejores resultados le esté dando al que será nuestro principal competidor.

5. El estudio técnico

El estudio técnico o plan operativo describe los requerimientos físicos del negocio, así como el funcionamiento de éste.
El objetivo del estudio técnico es el de mostrar al lector cómo serán las operaciones diarias del negocio, y que quien ha elaborado el plan de negocios, comprende y ha planificado bien dichas operaciones.
Es por ello que el estudio técnico debe proveer suficiente información, pero sin ser demasiado técnico o exhaustivo al punto de llegar a hacerle perder interés al lector por leerlo, o que éste no pueda entenderlo debido a su complejidad.
La parte o sección del estudio técnico debería incluir los siguientes elementos:

Los requerimientos físicos

En este punto hacemos una lista con los requerimientos físicos necesarios para el funcionamiento del negocio (edificios, terrenos, maquinaria, equipos, herramientas, vehículos, mobiliario, insumos o materias primas, etc.), incluyendo sus respectivos costos.

El proceso del negocio

En este punto hacemos una descripción de las etapas que comprenderán las operaciones diarias del negocio, empezando por las compras, pasando por la transformación de los productos, y culminando con el almacenaje y la distribución de éstos.
Para una mejor descripción del proceso del negocio o proceso productivo, es recomendable incluir en ésta aspectos técnicos relacionados, tales como la política de compras, el tamaño de inventario, los índices o estándares que se usarán para realizar el control de calidad, etc., así como elaborar un diagrama de flujo o flujograma.

El local del negocio

En este punto hacemos una descripción del local en donde funcionará el negocio, por ejemplo, señalamos su infraestructura, su tamaño, su ubicación y las razones por las que se ha elegido dicha ubicación, etc.
Para una mejor descripción del local de negocio, es recomendable también incluir en ésta aspectos técnicos relacionados, tales como la capacidad de producción con que la que contará, la capacidad que será utilizada, la localización o disposición de la maquinaria, los equipos y el mobiliario (disposición del planta), etc., así como hacer uso de planos en donde se muestre su ubicación y/o en donde se muestre la distribución de sus elementos.

6. La organización

La organización describe cómo estará organizado el negocio y cómo se relacionarán entre sí las diferentes áreas, departamentos o unidades orgánicas que lo conformarán.
El objetivo de la organización es el de mostrar al lector cómo se dividirán o dispondrán las áreas del negocio, y que éste se tratará de un negocio bien organizado que contará con una buena coordinación entre sus áreas.
La parte o sección de la organización debería incluir los siguientes elementos:

La estructura o forma jurídica

En este punto señalamos si el negocio será constituido bajo la forma de personal natural o bajo la forma de persona jurídica, si será una empresa individual o una sociedad, y el tipo de empresa bajo el cual será constituido legalmente (E.I.R.L., S.C., S.A., etc.).

 

La estructura orgánica

En este punto señalamos el tipo de organización que tendrá el negocio (funcional, por producto, matricial, etc.), las áreas, departamentos o unidades orgánicas que lo conformarán, y las relaciones jerárquicas que se darán entre éstas.
Para una mejor descripción de la estructura orgánica del negocio, es recomendable representar ésta a través de un organigrama.

Los cargos y las funciones

En este punto señalamos los puestos o cargos que tendrán cada área, departamento o unidad orgánica del negocio, las funciones generales que tendrán cada uno y, de ser posible, sus funciones específicas o tareas, así como sus obligaciones y responsabilidades.

El requerimiento de personal

En este punto señalamos el personal que será requerido para cada puesto o cargo.
Para una mejor descripción del requerimiento de personal, es recomendable elaborar un cuadro de asignación de personal, en donde señalemos los puestos o cargos de cada área, el número de vacantes, y el perfil requerido para cada puesto o cargo (experiencia, conocimientos, habilidades y destrezas que una persona debe tener para poder postular).

Los gastos de personal

En este punto señalamos los sueldos, salarios y beneficios que serán asignados a cada puesto o cargo.
Para una mejor descripción de los gastos de personal, es recomendable también elaborar un cuadro con la proyección de todos los gastos que se van a tener en el personal para el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios.

Los sistemas de información

En este punto describimos los procesos de entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información que tendrá el negocio.
Por ejemplo, señalamos cómo se registrará la información (las compras, los datos del cliente, etc.), quiénes serán los encargados de registrar dicha información, dónde se almacenará, procesará y organizará, y cómo será brindada cuando sea requerida (a través de informes, reportes, etc.).

El perfil del equipo directivo

En este punto describimos el equipo de trabajo con el que ya se cuenta para poner en marcha y posteriormente dirigir el negocio (esto, sobre todo, si el principal objetivo del plan de negocios es el de presentarlo a potenciales inversionistas).
Por ejemplo, señalamos la trayectoria profesional de cada uno de los integrantes del equipo, la experiencia que tienen en el tipo de negocio, sus proyectos realizados, sus logros obtenidos, los conocimientos, habilidades y destrezas que aportarán al negocio, etc.
Para complementar esta información podríamos también incluir sus currículums en los documentos anexos al plan.

7. El estudio de la inversión y financiamiento

El estudio de la inversión y financiamiento señala la estructura de la inversión, y describe los aspectos relacionados con el financiamiento del proyecto.
El objetivo del estudio de la inversión y financiamiento es el de mostrar al lector cuál será el capital requerido para poner en funcionamiento el negocio, en qué se usará dicho capital, y cómo se obtendrá o pretenderá obtener.
La parte o sección del estudio de la inversión y financiamiento debería incluir los siguientes elementos:

La inversión fija

En este punto hacernos una lista de todos los activos fijos (elementos tangibles necesarios para el funcionamiento del negocio que no estarán para la venta) que se van a requerir, con sus respectivos costos estimados.
Los activos fijos se suelen dividir en:
·         Muebles y enseres: comprende el mobiliario y equipos diversos tales como, por ejemplo, mesas, sillas, escritorios, estantes, computadoras, impresoras, teléfonos, registradoras, calculadoras, extintores, etc.
·         Maquinaria y equipos: comprende lo necesario para la fabricación del producto o para la prestación del servicio como, por ejemplo, máquinas de producción, taladros, tornos, soldadores, herramientas, etc.
·         Vehículos: comprende los vehículos necesarios para el transporte del personal o de la mercadería del negocio.
·         Terrenos y edificios: comprende los terrenos, edificios, construcciones e infraestructura, así como la inversión requerida para el acondicionamiento del local (remodelación, instalaciones, pintura, acabados, decoración, etc.).

 

Los activos intangibles

En este punto hacemos una lista de todos los activos intangibles (elementos intangibles necesarios para el funcionamiento del negocio) que se van requerir, con sus respectivos costos estimados.
Los activos intangibles se suelen dividir en:
·         Investigación y desarrollo: estudios del proyecto, investigaciones de mercado, diseño del producto, etc.
·         Gastos de constitución y legalización: constitución legal del negocio, obtención de licencias y permisos, registros, etc.
·         Gastos de puesta en marcha: búsqueda, selección y capacitación del personal, marketing de apertura, promoción y publicidad, etc.
·         Imprevistos: monto destinado en casos de emergencia.

 

El capital de trabajo

El capital de trabajo es el dinero necesario para el funcionamiento del negocio durante el primer ciclo productivo (tiempo transcurrido desde que se inician las operaciones del negocio hasta que se obtiene dinero en cantidades suficientes como para seguir operando normalmente sin requerir más inversión).
En este punto hacemos una lista de todos los elementos que conformarán el capital de trabajo, con sus respectivos costos estimados.
El capital de trabajo se suele clasificar en:
·         Realizable: conformado por todo aquello que puede ser almacenado como, por ejemplo, materias primas o insumos (cuando se trata de una empresa productora), productos para la venta (cuando se trata de una empresa comercializadora), envases, útiles de escritorio, etc.
·         Disponible: dinero requerido para pagar diversos servicios tales como, por ejemplo, servicios básicos (agua, electricidad, teléfono, Internet), remuneraciones (sueldos y salarios), mantenimiento, tributos municipales, etc., después de que éstos han sido utilizados.
·         Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado. Se denominan exigibles porque uno gasta o invierte en ellos, y luego exige el derecho a su uso. Son exigibles, por ejemplo, el adelanto a proveedores, el adelanto del alquiler del local, la publicidad, los seguros, etc.

 

La inversión total

La inversión total del proyecto se obtiene al sumar la inversión fija, los activos intangibles y el capital de trabajo.
En este punto señalamos el monto al que asciende la inversión fija, el monto al que asciende los activos intangibles y el monto al que asciende el capital de trabajo, y luego el monto al que asciende la inversión total del proyecto.

La estructura del financiamiento

En este punto señalamos si el proyecto será financiado en su totalidad con capital propio, o se requerirá de algún tipo de financiamiento externo.
En caso de hacer uso de financiamiento externo, señalamos qué porcentaje del total de la inversión se cubrirá con capital propio, y qué porcentaje se cubrirá con capital externo (por ejemplo, podríamos financiar el proyecto en un 40% con capital propio, y en un 60% con capital externo).

Las fuentes de financiamiento

En caso de hacer uso de financiamiento externo y conocer de antemano la fuente (o fuentes) de donde se obtendrá, en este punto describimos dicha fuente (o fuentes) y señalamos las características del crédito.
Por ejemplo, en caso de haber obtenido un préstamo de un banco, hacemos una breve descripción de dicho banco y señalamos las características o condiciones del préstamo que nos otorgará (monto, plazo, costo, etc.).
Asimismo, en este punto es recomendable elaborar un cuadro en donde señalemos las cuotas que tendremos que pagar durante el periodo de tiempo que dure el préstamo (el cual nos servirá posteriormente para elaborar el presupuesto del pago de la deuda en la parte del estudio de los ingresos y egresos).

8. El estudio de los ingresos y egresos

El estudio de los ingresos y egresos señala los futuros ingresos y egresos del negocio para el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios.
El tiempo en que es proyectado un plan de negocios suele depender de los objetivos del mismo y del tipo de negocio que se va realizar. Lo usual es hacer una proyección de 3 a 5 años, realizando proyecciones mensuales para los primeros 12 meses, y luego proyecciones anuales para los siguientes 2, 3 o 4 años.
El objetivo del estudio de los ingresos y egresos es el de mostrar al lector las proyecciones de los ingresos y egresos que tendrá el negocio, así como la relación que se dará entre éstos.
La parte o sección del estudio de los ingresos y egresos debería incluir los siguientes elementos:

Los presupuestos de ingresos

En este punto desarrollamos los presupuestos de ingresos para el periodo de tiempo en que vamos a proyectar el plan de negocios.
A menos que no existan otros tipos de ingresos, los presupuestos de ingresos básicamente son los siguientes:
·         Presupuesto de ventas (para su elaboración debemos guiarnos del pronóstico de la demanda que hemos desarrollado previamente en la parte del estudio de mercado).
·         Presupuesto de cobros.

 

Los presupuestos de egresos

En este punto desarrollamos los presupuestos de egresos para el mismo periodo de tiempo en que hemos proyectado los ingresos.
Los presupuestos de egresos básicamente son los siguientes:
En una empresa productora:
·         Presupuesto de producción.
·         Presupuesto de requerimiento de materia prima.
·         Presupuesto de compra de materia prima.
·         Presupuesto de pago de materia prima.
·         Presupuesto de mano de obra directa.
·         Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
·         Presupuesto de costos de producción.
·         Presupuesto de gastos administrativos.
·         Presupuesto de gastos de ventas.
·         Depreciación.
·         Amortización de intangibles.
·         Presupuesto del pago de la deuda.

En una empresa comercializadora (dedicada a la compra y venta de productos):
·         Presupuesto de compras.
·         Presupuesto de pagos.
·         Presupuesto de gastos administrativos.
·         Presupuesto de gastos de ventas.
·         Depreciación.
·         Amortización de intangibles.
·         Presupuesto del pago de la deuda.

 

El punto de equilibrio

En este punto hallamos el punto de equilibrio del negocio (el punto de actividad o volumen de ventas en donde los ingresos son iguales a los egresos).

 

El flujo de caja proyectado

En este punto desarrollamos el flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo.

El estado de ganancias y pérdidas proyectado

En este punto desarrollamos el estado de ganancias y pérdidas proyectado o presupuesto operativo.

El balance general proyectado

Y en este punto desarrollamos el balance general proyectado.

 

9. La evaluación del proyecto

La evaluación del proyecto muestra el desarrollo de la evaluación financiera realizada al proyecto.
El objetivo de la evaluación del proyecto es el de mostrar al lector que el proyecto es rentable, en cuánto tiempo se recuperará la inversión, y cuánto es lo que se espera obtener por ella.
La parte o sección de la evaluación del proyecto debería incluir los siguientes elementos:

El periodo de recuperación de la inversión

El periodo de recuperación de la inversión señala el periodo de tiempo que va a tomar recuperar el capital invertido.
Para hallarlo, debemos tomar en cuenta la inversión del proyecto (estudio de la inversión y financiamiento) y los resultados del flujo de caja proyectado (estudio de los ingresos y egresos).
Por ejemplo, si la inversión total del proyecto es de US$12 000 y en el primer año vamos a tener un flujo de efectivo de US$4 000, en el segundo año de US$5 000, y en el tercero de US$6 000, podríamos decir que el periodo de recuperación de la inversión es de 3 años.

El retorno sobre la inversión (ROI)

El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un indicador financiero que nos permite medir la rentabilidad del proyecto.
La fórmula del ROI es:
ROI = (Utilidades / Inversión) x 100
Por ejemplo, si la inversión total del proyecto es de US$20 000 y el total de utilidades que se esperan obtener durante el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios es de US$4 000, aplicando la fórmula del ROI:
ROI = (4000 / 20000) x 100
Nos da un ROI de 20%, con lo que podríamos afirmar que el proyecto es rentable y que ofrece una rentabilidad de 20%.

El VAN y el TIR

El VAN y el TIR son otros índices financieros comúnmente utilizados al momento de evaluar la rentabilidad de un proyecto.

El Valor Actual Neto (VAN) mide la ganancia que tendrá el proyecto al descontar la inversión al total de los futuros flujos de dinero (los cuales son actualizados previamente a través de una determinada tasa de descuento).
Mientras que la Tasa Interna de Retorno (TIR) es la máxima tasa de descuento que puede tener el proyecto para ser considerado rentable.
En caso de que el proyecto incluya la obtención de un crédito financiero, para una mejor evaluación se suele dividir el VAN y el TIR en VAN y TIR económico (para el cual se toma en cuenta el flujo de caja económico), y en VAN y TIR financiero (para el cual se toma en cuenta el flujo de caja financiero).

10. El plan de acción

El plan de acción describe el programa o cronograma de las principales actividades que se realizarán para la ejecución del proyecto o puesta en marcha del negocio.
Éste suele incluir, además de la descripción de dichas actividades, los responsables y encargados de cada una de éstas, las fechas en que se iniciarán, y los plazos que tendrán.

11. Las conclusiones y recomendaciones

La sección de conclusiones y recomendaciones señala las conclusiones que se han obtenido al elaborar el plan de negocios, y las recomendaciones que se brindan como consecuencia de cada una de las conclusiones obtenidas.

 

 

12. Los anexos

Finalmente, los anexos o documentos adjuntos son documentos que brindan información adicional al lector, y que son incluidos al final del plan de negocios con el fin de no recargar demasiado la parte principal y terminar dificultando su lectura.
Estos documentos suelen estar conformados por las encuestas realizadas en el estudio del mercado, el contrato de arrendamiento del local, los contratos con los principales proveedores, los acuerdos con socios, el material promocional (anuncios, folletos, catálogos, etc.), las especificaciones técnicas de la producción, el detalle de la estructura de costos, los currículums de los miembros del equipo directivo, entre otros.

Análisis FODA

ANÁLISIS FODA DE UNA ORGANIZACIÓN DADA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
Misión
Alcanzar un alto posicionamiento en el mercado latinoamericano de la consultoría en línea, como resultado de brindar asesoramiento de alta calidad profesional en análisis FODA y de contar con clientes satisfechos
Visión
Contribuir al desarrollo corporativo de pequeñas y medianas empresas que habitualmente no poseen los recursos humanos adecuados para el abordaje adecuado de esta herramienta tan importante de marketing estratégico.
Objetivos
Proveer soluciones de consultoría en línea a pequeños y medianos empresarios de América latina, para que puedan alcanzar los objetivos comerciales deseados a un bajo costo.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
El análisis interno    
Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes factores:
Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovación tecnológica.
Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado, precios, publicidad, distribución , equipo de ventas, promociones y servicio al cliente.
Organización. Estructura, proceso de dirección y control y cultura de la empresa.
Personal. Selección, formación, motivación, remuneración y rotación.
Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez. Investigación y Desarrollo . Nuevos productos, patentes y ausencia de innovación.
El análisis externo
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. Abarca diversas áreas:
Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los aspectos generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor) , y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar).
Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes .
Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc.
Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos, políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, etc. 
De carácter político:
·         Estabilidad política del país.
·         Sistema de gobierno.
·         Relaciones internacionales.
·         Restricciones a la importación y exportación.
·         Interés de las instituciones públicas.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
·         Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
·         Forma de pago de impuestos.
·         Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
·         Laboral.
·         Mantenimiento del entorno.
·         Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
·         Deuda pública.
·         Nivel de salarios.
·         Nivel de precios.
·         Inversión extranjera.
De carácter social:
·         Crecimiento y distribución demográfica.
·         Empleo y desempleo.
·         Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
·         Rapidez de los avances tecnológicos.
·         Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.



Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
  • Buen ambiente laboral
  • Proactividad en la gestión
  • Conocimiento del mercado
  • Grandes recursos financieros
  • Buena calidad del producto final
  • Posibilidades de acceder a créditos
  • Equipamiento de última generación
  • Experiencia de los recursos humanos
  • Recursos humanos motivados y contentos
  • Procesos técnicos y administrativos de calidad
  • Características especiales del producto que se oferta
  • Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
·         ¿Qué consistencia tiene la empresa?
·         ¿Qué ventajas hay en la empresa?
·         ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
·         ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
·         ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
·         ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
  •  

Ejemplos de Debilidades
  • Salarios bajos
  • Equipamiento viejo
  • Falta de capacitación
  • Problemas con la calidad
  • Reactividad en la gestión
  • Mala situación financiera
  • Incapacidad para ver errores
  • Capital de trabajo mal utilizado
  • Deficientes habilidades gerenciales
  • Poca capacidad de acceso a créditos
  • Falta de motivación de los recursos humanos
  • Producto o servicio sin características diferenciadoras
·         ¿Qué se puede evitar?
·         ¿Que se debería mejorar?
·         ¿Qué desventajas hay en la empresa?
·         ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
·         ¿Qué factores reducen las ventas?
·         ¿Qué haces mal?

Ejemplos de Oportunidades
  • Regulación a favor
  • Competencia débil
  • Mercado mal atendido
  • Necesidad del producto
  • Inexistencia de competencia
  • Tendencias favorables en el mercado
  • Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
·         ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
·         ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
·         ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
·         ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
·         ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
·         ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Ejemplos de Amenazas
  • Conflictos gremiales
  • Regulación desfavorable
  • Cambios en la legislación
  • Competencia muy agresiva
  • Aumento de precio de insumos
  • Segmento del mercado contraído
  • Tendencias desfavorables en el mercado
  • Competencia consolidada en el mercado
  • Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)
·         ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
·         ¿Qué están haciendo los competidores?
·         ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
·         ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
  •  
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:
  • Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
  • Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
  • Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
  • Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?
  • Está funcionando bien la estrategia actual?
  • Qué estrategias debemos adoptar?
  • Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
  • Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

DEFINIR LA ESTRATEGIA
El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
Fijados los objetivos –que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes–, elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos:
Defensiva. La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.Si tu producto ya no se considera líder, resalta lo que te diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, busca clientes que te sean más rentables y protégelos.
Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando tus fortalezas son reconocidas por los clientes, puedes atacar a la competen-cia para exaltar tus ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x ) . Cuando el mercado está maduro, puedes tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos.
Supervivencia. T e enfrentas a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Deja las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la internetización del entorno antes de lanzarte a la red).
Reorientación. Se te abren oportunidades que puedes aprovechar, pero careces de la preparación adecuada. Cambia de política o de productos porque los actuales no están dando los resultados deseados.

Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.
Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.
Fortalezas
Debilidades
F1-
F2 -
F3 -
Variables estructurales internas de difícil eliminación o reducción (estrategias a largo plazo)
D-
D-
Oportunidades
Amenazas
O1-
O2-
O3-
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
A-
A-
Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la realidad evidenciada.
La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente:
Estrategias (E):
  • E1.-
  • E2.-
  • E3.-
  • E4.-
  • E5.-
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
Ej:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal


Esperamos que este material haya servido para atender sus inquietudes y satisfacer sus necesidades de información y conocimiento sobre el tema.
En caso de necesitar ayuda para la confección de un análisis FODA profesional, visite nuestro apartado servicios.
Si tiene sugerencias que puedan ser útiles y constructivas para mejorar esta información, no dude en enviarnos sus aportes.

Ejemplos de Analisis FODA en empresas

Como hemos visto, el análisis foda es una herramienta analítica que sirve para examinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una empresa, organización, país, proceso, política, etc... 

Para representarlo mejor, hemos escogido algunas empresas al azar para presentar el Análisis FODA y que usted pueda aplicar esta técnica en su propio negocio o proyecto. 

Ejemplo: Análisis FODA de Coca-Cola


Fuerzas de Coca-Cola

  • Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no alcohólicas
  • Campañas de marketing y publicidad enormes
  • Mayor cadena de distribución de bebidas
  • Clientela fidelizada
  • Poder para negociar los precios con los proveedores
  • Fuerte responsabilidad social de la empresa

Oportunidades de Coca-Cola

  • Crecimiento en el consumo de agua embotellada
  • Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables
  • Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados emergentes
  • Expansión a través de adquisiciones

Debilidades de Coca-Cola

  • Concentración en la producción de bebidas carbonatadas
  • Portafolio de productos poco diversificado
  • Grandes deudas por adquisiciones
  • El fracaso de la introducción de nuevas marcas
  • Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos

Amenazas de Coca-Cola

  • Cambio en los hábitos de consumo
  • La escasez de agua
  • Dolar demasiado fuerte
  • Reglamentaciones para imprimir información que puede ser comprometedora en las etiquetas
  • Disminución de la utilidad bruta y neta
  • Competencia de las marcas de PepsiCo
  • Mercado de bebidas carbonatadas saturado

Principales competidores de Coca-Cola

  • PepsiCo
  • Dr Pepper Snapple Group
  • Nestlé
  • Cadbury Schweppes

Ejemplo: Análisis FODA de PSA (Peugeot Citroën)



Fortalezas del Grupo PSA Peugeot Citroën

  • Primer fabricante de automóviles en Francia y segundo en Europa
  • Dos marcas que gozan de una gran reputación y notoriedad
  • Posibilidad de sinergias en la producción, investigación y desarrollo con fabricantes como GM, BMW y Mitsubishi
  • Actividad financiera del grupo muy rentable
  • Introducción de vehículos eléctricos e híbridos

Oportunidades del Grupo PSA Peugeot Citroën

  • Asociaciones establecidas para reducir los costos de producción, investigación y desarrollo
  • Establecimiento de alianzas para entrar en nuevos mercados
  • Mercado del automóvil en crecimiento en países emergentes
  • Gusto vivo por los vehículos híbridos

Debilidades del Grupo PSA Peugeot Citroën

  • Grupo poco conocido fuera de Europa
  • El Grupo PSA está en sobreproducción
  • Gama de productos muy orientada en los vehículos de nivel de entrada

Amenazas del Grupo PSA Peugeot Citroën

  • Competencia cada vez más fuerte
  • Desaceleración del mercado del automóvil en los países desarrollados
  • Aumento de precios de las materias primas
  • Aumento en los costos de financiamiento

Principales competidores del Grupo PSA Peugeot Citroën

  • Volkswagen
  • Renault - Nissan
  • Toyota
  • Fiat
  • Ford

MATRIZ DE ANSOFF DE DISTINTAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN DADA
La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento,creada por Igor Ansoff en 1957 sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/­mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen.

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.



Estrategias de crecimiento de la Matriz de Ansoff:

Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen). 
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.

esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las características del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a través de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el título, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo


Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.

oger nuestro producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se están explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayoría de países, han segmentado a todas las edades y también se les ha dotado de diferentes usos como ocio, trabajo, comunicación…


Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.
cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos amodificar o adaptar nuestra proposición para que el cliente potencial reconsidere su posición respecto a él. En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que estamos, pero quizás lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide, etc.

Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.
debemos considerar un nuevo producto y un nuevo mercado. A mi parecer, me resulta la opción más rompedora con la rutina que la empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo relacionado con su ámbito o no tener nada en común e intentar reinventar la compañía hacia otros mercados.
El principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y el crecimiento estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia de diversificación. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del análisis, la matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de abordar una estrategia de diversificación.

Ejemplo de aplicación

PENETRACIÓN DE MERCADOS
1.      1. Incrementar la cuota de mercado
·         La creación de sus ocho marcas ha segmentado muy bien su mercado. Cada una de estas enseñas va dirigida a un sector diferente con unos gustos y unas características muy diferentes.

Sus servicios
·         La tarjeta Affinity que ofrece el grupo Inditex a sus clientes no permite acumular puntos sino que permite a sus clientes pagar a plazos sus compras.
·         Su servicio post-venta es uno de sus puntos fuertes para incrementar su cuota de mercado. No compromete a los clientes si deciden devolver su compra durante un mes, siendo devuelto el importe completo de la venta.

Publicidad no convencional
·         La estrategia del grupo Inditex para darse a conocer ha sido a través  de sus establecimientos, por ello han dejado de invertir en publicidad convencional para hacerlo en el emplazamiento de sus tiendas. La decoración de sus escaparates es hecha con el objetivo de atraer clientes por lo que se trata de escaparates muy minimalistas pero que atraen al público por su diseño.
·         El boca-oreja es lo que les ha dado a conocer aunque tienen algunas vallas de publicidad en las capitales europeas más importantes y hacen alguna inserción de publicidad en prensa local antes del comienzo de una nueva temporada. La fragancia de su marca Massimo Dutti también se publicita mediante spots publicitarios.

Logística                                                                                                 
·         Rápida producción y envío del producto a las tiendas en un plazo máximo de 48 horas.
·         Target Pricing: Este es el método que utiliza el grupo para fijar los precios de sus productos. Los encargados de ello se plantean por cuánto compraría un cliente el producto en concreto, y a partir de ahí deben producirlo con unos costes que les sigan permitiendo obtener un margen de beneficio con respecto a su precio en tienda.

1.      2. Aumento en el uso o consumo del producto actual
Moda rápida
·         Reposicionamiento semanal de los productos dentro de los establecimientos. El movimiento de los productos dentro de cada tienda se hace una o dos veces por semana. Con esto los clientes tienen una sensación que les hace acudir más habitualmente a los establecimientos por miedo a que se agoten los productos.

Nuevas aplicaciones
·         Compra online de los productos de Zara y Zara Home. La primera de las marcas en tenertienda online ha sido Zara Home, y de momento la única. Se prevé que para el comienzo de este año 2010 Zara también cuente con su propia tienda online.
·         Creación de una nueva aplicación para que los clientes puedan ver las nuevas colecciones de la marca Zara y Zara Home a través de sus móviles. Ha sido la última innovación de Inditex. Esta aplicación se puede instalar ya desde la página web de Zara o Zara Home a algunos modelos de móviles, y permite a los usuarios ver las novedades que llegan a las tiendas dos veces por semana.
·         Algunas de las enseñas como Pull & Bear o Bershka tienen su espacio en Youtube así como su cuenta en Facebook donde suben vídeos con las diferentes colecciones.

1.      3. Búsqueda y atracción de nuevos consumidores
·         Han creado diferentes enseñas para atraer a diferentes segmentos del mercado. Un ejemplo muy claro es su última cadena Uterqüe, que vende unos productos de mejor calidad a un mayor precio y se dirige a unos clientes más selectos que podían no encontrar el producto deseado en el resto de cadenas de menor precio y calidad.
·         Diseño de calidad

1.4.   Defensa de una posición de mercado
Diseño a buen precio
·         Inditex se ha diferenciado por su manera de crear moda a un precio asequible. Gracias a sus ojeadores, que viajan a las pasarelas más importantes del mundo, se pasean por universidades y tiendas para poder conocer cuáles son las últimas tendencias.
·         El grupo ha mejorado su red de distribución abriendo un nuevo centro logístico en Zaragoza e inaugurando nuevas tiendas para llegar al mayor público posible.

1.5.   Racionalización del mercado
·         Todas las enseñas del grupo Inditex venden productos y centran sus esfuerzos en captar a un público que pertenezca a la clase media o media-alta.

DESARROLLO DE PRODUCTOS
1.      1. Adición de características
Responsabilidad con el medioambiente
·         En los últimos años en algunas de las cadenas del grupo se han diseñado colecciones ecológicas fabricadas con algodón orgánico, así como calzado.
·         En Atenas el grupo ha inaugurado la primera “ecotienda” de la cadena, la cual ha conseguido reducir el consumo energético en un 30%. Tan efectivo ha sido el resultado que este modelo se seguirá aplicando a los nuevos establecimientos y a los viejos que sean reformados.
·         La mayoría de las prendas de la marca más joven, Uterqüe, son producidas con pieles, pero sólo con las de aquellos seres vivos que son utilizados para uso comestible y exceptuando a especies exóticas y conejos, ya que estos últimos son vistos como mascotas en el Reino Unido donde la cadena también tiene tiendas.

Ampliar Gama de Productos
·         Inditex ha creado cinco cadenas más con nuevos productos (Pull&Bear, Kiddy´s Class, Bershka, Oysho, Zara Home y Uterqüe) desde el nacimiento de Zara. Con esto ha ampliado su gama de productos dirigidos a diferentes grupos de la población.
·         En el caso de Zara Home el grupo creó una gama de productos de mobiliario y textil de hogar.
·         Además del textil, algunas de las marcas como Zara, Zara Home o Massimo Dutti, tienen su propia línea de cosméticos y colonias.
·         Dentro de la cadena Zara se ha creado una línea de productos para mujeres embarazadas que permite a las clientas habituales seguir siéndolo durante los meses de gestación.
·         El grupo  ha optado por  no tener las dos colecciones anuales que el resto de sus competidores  sino que crea de forma continua nuevos productos adaptándose a la moda actual.

1.      2. Rejuvenecimiento de líneas de productos
·         Los productos de todas las cadenas del grupo cambian constantemente adaptándose a las nuevas tendencias. Inditex no se limita a diseñar y producir dos colecciones para cada temporada sino que crea constantemente nuevos productos durante todo el transcurso del año.
1.      3. Adquisición de una Gama de Productos
·         En 1991 el Grupo adquirió el 65% de Massimo Dutti para más tarde, en 1995, completar su compra. Esta tienda se creó en 1985 en Barcelona y se dedicaba exclusivamente a diseñar ropa para hombre. Cuando Inditex compró parte de sus acciones y se unió al Grupo amplio su gama de productos para vender también ropa para mujeres y niños. En 1999 también adquiere Stradivarius.

1.4.  Racionalización de una Gama de Productos
·         En 2006 el grupo vendió la cadena Often (marca integrada en Pull & Bear porque no tuvo éxito en el mercado.

DESARROLLO DE MERCADOS
·         En 1975 se abrió la primera tienda de Zara en  A Coruña. Durante 1983 y 1985 se abrieron en otras capitales de España: Valladolid, Zaragoza, Barcelona, Sevilla, Valencia, Madrid, Bilbao y Málaga.
·         Su expansión internacional comenzó sólo un año después abriendo en Oporto, y más tarde en las capitales de la moda: Nueva York y Paris.
·         En estos países, como en la mayoría, la estrategia consistía en implantar primero la marca Zara y después el resto.
·         El grupo Inditex sigue tres estrategias: la implantación propia, el mantenimiento de joint ventures y la concesión de franquicias.
·          
1.      Implantación propia: Es la que el grupo usa habitualmente excepto en los países que por su cultura o sus leyes es más arriesgado invertir directamente.

2.      Joint Venture: Las excepciones anteriormente mencionadas es preferible contar con socios que puedan aportar su experiencia. Actualmente Inditex tiene joint venture con Otto Versand en el caso de Alemania, con Bigi en Japón (tiene el 100%), con Reitmans en Canadá., para su instalación en Italia su socio es Grupo Percassi (tiene ya el 100%), en Islandia con el grupo Baugur.

3.      Franquicias: En los países donde es arriesgado una implantación propia de la empresa por razones culturales, legales, etc, el grupo opta por el modelo de franquicia, aunque con algunas características diferentes al modelo convencional: “se lleva a cabo la integración en el sistema de oferta, pedido y distribución desde los centros logísticos de las diferentes cadenas y por la posibilidad de devolver mercancía durante la temporada que tienen los franquiciados”. El acuerdo se realiza con un solo socio en cada país que debe ser un gran grupo empresarial.
·         En el caso de Estados Unidos, Inditex se enfrenta a grandes compañías como GAP o H&M que ocupan una parte muy importante del mercado, por lo que su entrada en este país es más lenta. También le ha dificultado el asentamiento la falta de campañas de publicidad agresiva, que en EEUU tienen mucho efecto.
·         Más de la mitad de los ingresos vienen de las ventas en el extranjero a pesar de que la Península Ibérica es el mayor foco de presencia de la cadena, seguido de Francia, Grecia y Bélgica.
·         En 2009 el grupo de Amancio consiguió superar a la norteamericana GAP en la lista de mayores distribuidoras colocándose en el primer puesto en el sector de la distribución textil.

TIENDAS EN EL MUNDO (actualizado el 31/10/2009)
ZARA
1372
ZARA KIDS
217
PULL & BEAR
614
MASSIMO DUTTI
494
BERSHKA
638
STRADIVARIUS
499
OYSHO
387
ZARA HOME
259
UTERQÜE
50
TOTAL
4530

·         Las cadenas Zara (en 2010) y Zara Home disponen de sus productos para la venta online en sus propias páginas web. Estas nuevas aplicaciones permiten que los clientes o posibles clientes puedan adquirir los productos online.

DIVERSIFICACIÓN
·    Inditex no aplica esta estrategia en sí, se limita a su participación financiera en negocios como la hostelería. Por ejemplo, el grupo de Amancio Ortega posee el 14% de la cadena española de hoteles NH.
Como podemos comprobar, Inditex es una empresa copulativa ya que no renuncia a ninguna estrategia sino que aplica todas las posibles sin renunciar a ninguna.

1.7.3 Matriz de Ansoff


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MATRIZ DE ANSOFF

Modelo usado para mostrar el grado de riesgo asociado con las cuatro estrategias de crecimiento: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación.
  • Penetración de mercado: el objetivo es aumentar la participación de mercado (mercado existente - producto existente)
  • Desarrollo de productos: venta de productos nuevos o nuevos desarrollos del producto existente (nuevo producto - mercado existente)
  • Desarrollo de mercado: venta de productos existentes en nuevos mercados (producto existente - mercado nuevo)
  • Diversificación: proceso de vender productos o servicios diferentes y no relacionados en un mercado nuevo. (producto nuevo - mercado nuevo)

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